El mundo de los negocios es más irracional y fantasioso de lo que asumimos.

Los ejecutivos, por más estudios que tengan, cometen errores, son impulsivos y fácilmente pueden caer en sesgos y negación.

Entre las fantasías más constantes está la que podría llamarse: Ilusión de la Razón Única (IRU). Esta ilusión, y de la cual yo tampoco soy inmune, consiste en que entre el mundo de las ideas y las mejores prácticas se va a encontrar la forma correcta, la teoría precisa, la metodología detallada para llegar al éxito.

Los ejecutivos desean encontrar el equivalente al Santo Grial: por eso el último libro leído suele ser el mejor, la teoría que aprendieron en el seminario es lo que les faltaba y el conferencista que acaban de escuchar dijo justo lo que necesitaban.

Juran sobre el benchmarking aunque se trate finalmente de copiar; sobre la Calidad Total aunque ya no sea ventaja competitiva; sobre la Reingeniería aunque minimiza al crecimiento; sobre las 5 fuerzas porterianas aunque sea un concepto arcaico.

Además, los conceptos suelen inflarse a pesar de que muchos de los autores y profesores hablan de cosas que nunca han hecho, de ideas que no han implementado y de negocios que nunca han operado.

No es de extrañarse que las "empresas modelo" que son utilizadas de ejemplo en libros como In Search of Excellence, BuilttoLast, Goodto Great; o que lograron premios como el MalcomBaldridge o certificaciones como el ISO 9000, sirven más bien de ejemplo para demostrar que no hay fórmulas que perduren y que los grandes, de repente, aparecen en cuidados intensivos o en el cementerio.

Y aclaro: no digo que estudiar y escuchar conferencias sea inútil (de hecho, personalmente lo hago cada vez que puedo, además de impartir cursos a ejecutivos), sino que no pueden sobrestimarse los conceptos y los "gurús" (por ende, incluso a mí, créeme bajo tu propio riesgo).

La IRU parte de la premisa de que las compañías son evaluadas como ganadoras o perdedoras tomando en cuenta sólo sus decisiones y acciones; como si el desempeño fuera absoluto. Sin embargo, en un mundo de hiper-competencia el desempeño de una compañía siempre se ve afectado por el desempeño de otras compañías, es decir, es una posición relativa, además de que los cambios en el entorno impactan en la conducta de los consumidores.

Una empresa puede hacer cosas bien, pero si su competencia mejora más rápido puede quedarse atrás, eso fue lo que le pasó a K-Mart frente a Walmart, y a Nokia con la llegada de los smartphones.

También hay "buenos o malos" negocios por razón del momentum que experimentan, la vigencia de la oportunidad que explotan, o incluso la suerte.

Como lo he escrito antes: es mejor tener un buen negocio (un buen caballo) mal manejado (un mal jinete); que un mal negocio (un mal caballo) bien manejado (un buen jinete).

En el primer caso el negocio puede ser tan noble que tolere por años malas decisiones; aquí los líderes se llevarán un crédito que no les corresponde. En el segundo caso, los líderes serán abucheados porque el negocio "no levanta" a pesar de estar haciendo milagros.

La IRU, sin embargo, insiste en subestimar fenómenos, entornos y conductas del mercado y sobrestimar las acciones de los ejecutivos.

Esta ilusión está configurada en parte por los siguientes elementos:

1.- El enfoque predominante del método científico que se define por el control de las variables, un ambiente estático y la reproducibilidad de los resultados. Esto es virtualmente imposible cuando se trata de negocios porque las variables son infinitas y dinámicas.

2.- Se parte del análisis y se olvida la síntesis. Es en la amalgama donde se produce la consecuencia, no en los ingredientes por sí solos.

3.- El enfoque a administrar más que a liderar. Un negocio tendrá una agenda diferente si se centra en ser eficiente (hacer las cosas bien) en lugar de aplicarse a evaluar si se es eficaz (hacer las cosas correctas).

4.- El desfase natural entre las acciones y las consecuencias. Una decisión vieja puede generar resultados negativos por años.

5.- La dinámica acelerada. Una decisión requiere de su implementación para que tenga consecuencias, pero las organizaciones sólo tienen un "ancho de banda" limitado para implementar iniciativas.

Sin embargo, no podemos dejar de aprender, intentar y probar. Cada caso o teoría que estudiamos forman una masa crítica que puede ser utilizada en los momentos más inesperados. En el peor de los casos, las historias de éxito también tienen el poder para inspirar.

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