Los "no" muchas veces son más importantes que los "sí".

Una estrategia de negocios, o incluso una personal, necesariamente implica una renuncia, un tradeoff, un dejar de hacer una cosa, o hacerla con menor grado, para entonces liberar recursos y asignarlos hacia otra.

Por ejemplo en ventas: tiende a ser más rentable venderle mucho a pocos, que poco a muchos. Naturalmente que alguien dirá que es mucho mejor aún venderle mucho a muchos, pero la realidad es que existe una limitante de recursos que tienen que ponerse a competir en base a oportunidades.

Tratar a todos los clientes igual es un error. No sugiero tratar mal a nadie, sino diferenciar el trato en función del valor que representa cada cliente para la compañía así como sus características específicas. Si una compañía decide enfocarse a sus clientes prioritarios y asigna recursos de manera precisa, estará en ventaja sobre una compañía que "democratiza" su trato a clientes.

Naturalmente que todo tiene que ser en proporción adecuada: si dependes mucho de pocos clientes correrás riesgos de dependencia y si acabas configurado sólo para clientes prioritarios perderás flexibilidad; otra vez estamos en el terreno de los tradeoffs.

A nivel estratégico, uno de los ejemplos clásicos de renuncia es el de Intel. En 1985 el mercado de chips (DRAMs) dejaba de ser atractivo por la invasión de fabricantes japoneses y coreanos que saturaban por precio y volumen. Tras una conversación que bien podría llamarse existencial, Grove y Moore, líderes de Intel, concluyen de un día para otro abandonar la industria de los chips y virtualmente ignorar la infraestructura "del pasado" para concentrarse únicamente en microprocesadores y convertirse en lo que actualmente son.

Otro ejemplo más reciente es el de IBM, que sigue sorprendiendo por su fortaleza financiera y su flujo de efectivo, y que sin remordimiento decide vender con todo y marca su división de computadoras personales a Lenovo Group Limited, la mayor empresa china de computadoras.

La razón: desea enfocarse de lleno a sus productos y servicios core, que abarcan desde la investigación y desarrollo hasta los servicios de consultoría, dirigidos a clientes de gran escala como Gobiernos federales o regionales, aeropuertos, mercados de valores, etcétera.

El Blue Ocean Strategy, uno de los conceptos de negocios más populares en el mundo, también rinde tributo a los "no". W. Chan Kim y Renée Mauborgne resumen la esencia de su estrategia en una matriz de 22 donde sintetizan las actividades estratégicas a realizarse en 4 cuadrantes: 1) qué actividades no hacer o dejar de hacer, 2) cuáles hacer con menos intensidad, 3) cuáles hacer con más intensidad y 4) cuáles totalmente nuevas hacer.

Jim Collins, autor del libro Good to Great, hace referencia al poder del "no" y cuenta una anécdota que le planteó su profesora de Stanford, Rochelle Myers, porque consideraba a Collins como indisciplinado en sus tiempos de estudiante: "imagínate que de repente heredas 20 millones de dólares y que al mismo tiempo te diagnostican solamente 10 años para vivir; ¿qué harías y, más importantemente, qué dejarías de hacer?".

Acto seguido había que hacer una lista para clarificar el top 20 por ciento y el bottom 20 por ciento con la intención de tachar, para siempre, el bottom 20 por ciento de la lista y enfocarte de lleno al top. Ante la dinámica actual, este ejercicio quizá convenga hacerlo por lo menos una vez cada uno o dos años para observar la consistencia de metas y darle debido seguimiento.

Esto me hace recordar a mi profesor de macroeconomía en la maestría, de nombre McGee, que el primer día de clases nos dijo: "puedes obtener cualquier cosa que desees, pero no puedes obtener todo lo que deseas".

Esta frase, me parece, resume una dicotomía existencial y filosófica, pero, sobre todo, la más elemental de los conceptos en economía: la asignación de recursos y el costo de oportunidad.

El "no" frecuentemente tiene más fuerza que el "sí" porque te enfrenta a tus prioridades, te obliga a una resolución, libera energía, enfoca y asigna recursos, además de que documenta un compromiso organizacional o personal.

Como conclusión, pareciera que para contar con una lista de metas y objetivos a realizar, las compañías y las personas requieren primero hacer una que articule las renuncias, los "no", para llegar entonces con toda la fuerza a los "sí".

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