Solos. Así están la mayoría de los directores generales.

A menudo les llega ese momento donde se encierran en su oficina, acompañados por el silencio, y se sientan para dejarse sentir el hecho de que tienen que enfrentarlo todo: solucionar problemas, explotar oportunidades, sortear crisis, lidiar con competidores y adaptarse a cambios en el mercado.

El organigrama con sus tradicionales “cajitas” denota la singular posición a la cabeza. El peso cae sobre uno; el liderazgo no puede compartirse ni la responsabilidad dividirse.

El Consejo de Administración, si opera como debe de operar, presiona al director general por resultados y con una clara sentencia: o los logras o te vas.

Los directores funcionales, lejos de recomendar acciones integrales y centrarse en lo importante, buscan impulsar su propia agenda y apurarse con lo urgente.

Adicionalmente, proveedores, clientes, socios, familiares, banqueros y competidores, quieren a su vez imponer sus propios requerimientos.

Independientemente de cualquier variable endógena o exógena, controlable o no, el director es responsable y punto.

Esto es quizá pedirle demasiado a una persona. Por eso no es fácil  que los directores generales sostengan el éxito consistentemente a través del tiempo. Pareciera que los líderes tienen vigencia o caducidad, además de que tienen propensiones para desenvolverse mejor en ciertos ambientes e industrias que en otras.

Por si fuera poco, hay todavía una batalla más, la más difícil, que tienen que librar: la batalla interna; esa lucha dentro del psique y que frecuentemente no tienen tiempo, ganas o habilidades para enfrentar.

Algunos de los temas más frecuentes son (pueden llegar por separado o en combinaciones):

• Un líder que tiene información inadecuada o insuficiente sobre la situación del negocio y que carece de la perspectiva necesaria para hacer el diagnóstico adecuado.
• Que se siente aburrido y que podría estar haciendo algo más, mejor o diferente.
• Que considera que sus competencias clave están rebasadas, por ejemplo que es más emprendedor que administrador.
• Que sospecha que se está convirtiendo en un cuello de botella para su organización.
• O al revés, está atrapado en la arrogancia o la complacencia y no suelta el timón a ningún precio.
• Que tiene, en secreto, angustia, depresión, y/o una falta de sentido.
• Que simplemente está cansado.

Los problemas de este tipo usualmente suelen ser ignorados, reprimidos o pospuestos, y eventualmente trastocan el desempeño del negocio.

La falla probablemente venga desde el sistema educativo y del mega-marco socio-cultural en el que estamos inmersos, que orilla al individuo a convertirse en un insumo más dentro de un sistema de producción eficiente. inisibles` estos problemas :Ç?Ñproblemas :Ç?Ñ¿?encio, de admitirr ignoradas, reprimidas y pospuestas, eventualmente salbido ent

Un líder requiere de una vida balanceada y multi-dimensional para que su lucidez, su objetividad y su capacidad de raciocinio y de gestión se preserven. Naturalmente que esto también sería bueno para su vida y le brindaría mayor felicidad; pero a veces están tan clavados en su negocio que sólo por él están dispuestos a hacer cambios.

El director tiene la obligación de admitir, confrontar y solucionar estos problemas invisibles y sutiles pero con el potencial de explotarles en su cara.

He visto ejecutivos cuya vida es la oficina, que en el Domingo los carcome la ansiedad por regresar y que celebran la llegada del Lunes.

Y también he visto ejecutivos distraídos, poseídos por sus problemas existenciales y/o íntimos que a regañadientes se paran y se van a trabajar.

Ambos casos son bombas de tiempo.

En el primero, la ausencia de balance generará sesgos y errores de juicio en función de que su perspectiva estará viciada y desconectada del entorno. Para este tipo de individuo su universo será pequeño, sus referencias encerradas, su benchmarking corto y sus decisiones desatinadas. En el segundo caso, la energía que consume el individuo en su batalla interna no dejará energía para la batalla externa.

El mito del director general macho, de uno que lo aguanta todo, sabe todo, tiene sentido del humor, carisma, capacidad, y se mantiene bajo control en las peores crisis es una premisa imposible que eventualmente atraerá al desastre.

El remedio para un sistema aislado y cerrado es la apertura. Por eso es clave que el director general, por diseño, no se aísle. Aquí entran consultores, coaches, asociaciones profesionales, curas, socios, familiares o amigos, cursos de actualización, libros y demás. El problema ajeno siempre será más sencillo que el propio.

El que se aísla, se polariza y se lleva de encuentro al negocio.

hm@horaciomarchand.com

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