Hay cosas que no sabemos que no sabemos.

Y en esta dimensión radica el subconsciente, por lo que desconocemos, o mejor dicho, ni siquiera consideramos, el impacto que tiene en la toma de decisiones.

Lo he dicho antes: hay negocios tan buenos, que toleran muchas malas decisiones y despistes de rumbo; y hay negocios tan malos, que ni el líder más apto puede generar utilidades y la labor titánica de sostenerlo, un año más sin quebrar, ni siquiera es reconocida.

Se puede argumentar que una mala administración eventualmente lleva a la ruina a un buen negocio; y es cierto, pero el asunto es que hay negocios tan buenos que sostienen por años, incluso décadas, los embates de mala gestión.

Mientras dura la bonanza, los directores de empresa atribuyen el éxito a su propia gestión, pero cuando los buenos resultados se desvanecen, lo atribuyen a la economía, la crisis o a la competencia desleal.

La Teoría de la Atribución (una de muchas ideas sobre los procesos psicológicos en la gestión de negocios) en síntesis opera así: si me va bien, es gracias a mí; si me va mal es debido a las circunstancias. Y al contrario: si te va bien a ti, es gracias a las circunstancias; si te va mal es por tu culpa.

Es que nos negamos a la realidad cuando va en contra de nuestro autoconcepto; reprimimos recuerdos desagradables y los substituimos con unos de reciente creación. La realidad objetiva simplemente no existe: la trastocamos, la acentuamos, agrandamos o disminuimos, según nuestras propensiones y sesgos.

Para proteger al ego nos mentimos a nosotros mismos para ser más felices, y navegamos por el mundo con una sonrisa producto de la distorsión. Y este fenómeno es totalmente deseable, ya que enfrentar brutalmente una realidad puede llevarnos a vivir vidas aisladas o atormentadas, y éste tampoco es el caso.

Sí es deseable tener un cierto grado de negación y racionalización, pero como todo, es cuestión de grado. Llevados al extremo, cosa que suele ocurrir al estar ausentes contrapesos, basamos las decisiones conscientes en falsedades y las consecuencias eventualmente nos cobran.

La multiplicidad de realidades subjetivas: la tuya, la de él o ella, la mía, son temas fascinantes que se aprecian en las mejores novelas, biografías y películas. El reto clásico se vive en alinear estas realidades que cada quien defendemos a capa y espada.

Pero a la hora de los negocios, existe una realidad bastante más objetiva: una de cuota de participación de mercado, de generación de flujo de efectivo, de composición de balance general, de pérdidas y ganancias.

Los líderes, humanos al fin, también son propensos a estas fallas o interpretaciones de percepción, aunque pudieran tipificarse en algunas.

1.- Inflación o Hubris. Del griego hybristikós que significaba orgullo, insolencia, licencioso. El éxito te puede inflar hasta que revientas. Te puede sesgar, hacerte tomar riesgos innecesarios, diluir tu enfoque de negocio y animarte a invertir en emprendimientos cuestionables.

2.- Descalificación o disminución de otros. Ver a otros individuos como inferiores, menos inteligentes o sofisticados es una característica de alguien que se le ha subido el poder. Y más si se rodea de gente que los adula y que les da siempre la razón; el líder acabará en los excesos.

3.- Ensordecimiento del poderoso. El poder también corrompe a los oídos y por ende al pensamiento. Las personas poderosas se vuelven menos propensas a considerar el punto de vista de otros y más propensos a ser el centro de su pensamiento. Esto adicionalmente los ciega a la hora de leer lo que otros sienten, ven y piensan.

4.- Bandas y Tribus. La creencia de que nuestro grupo es mejor, más inteligente o competente se basa no tanto en méritos, sino en el sentido de afiliación. "Los otros" son menos que nosotros. Esta característica provoca que se ahuyente a la diversidad genética organizacional, a la heterogeneidad de pensamiento y la falta clara de adaptabilidad e innovación. (Si quieren profundizar más en el tema les recomiendo a Robert Trivers).

Pero no todo está perdido. También tenemos recursos para luchar contra el autoengaño y quizá el primer paso sea aceptar que la mayoría de nuestras decisiones exhiben patrones y son fundamentalmente automáticas, es decir, subconscientes.

No sólo hay que trabajar en la fábrica o allá en el mercado. También conviene trabajar con nosotros mismos para entender mejor nuestros prejuicios y complejos en función de que sesgan inevitablemente la toma de decisiones.


hm@horaciomarchand.com

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