La innovación requiere de conciliar por lo menos dos variables clave: 1.- el riesgo (probabilidad de éxito) y 2.- el costo-beneficio (retorno sobre la inversión). En ambos casos, la regla de mayor riesgo, mayor rentabilidad parece sostenerse. Aquí los escenarios:

1.- Bajo riesgo-menor retorno. En este caso las innovaciones son enfocadas de manera adyacente (hacia clientes relacionados y/o productos relacionados) donde la probabilidad de éxito tiende a ser mayor, pero la rentabilidad, y la perdurabilidad de la ventaja competitiva, tiende a ser menor si se compara con la de un invento o una tecnología ganadora, de esas que "cambia las reglas del juego".

En este escenario entran las innovaciones comerciales que parten de lo que ya tiene la empresa: su base de clientes actual, la cual se desmenuza en diferentes segmentos y subsegmentos y se impactan variables para incrementar porcentajes de venta cruzada, monto de las transacciones, margen de comercialización, frecuencia, venta agregada, etcétera, así como modificaciones graduales en su propuesta de valor.

2.- Alto riesgo-mayor retorno. En este segundo caso ocurre lo contrario: ese invento o tecnología que "cambia las reglas del juego" tiende a generar altos rendimientos y una ventaja competitiva de mayor plazo, pero suele tener una probabilidad de éxito mucho menor si se compara con iniciativas adyacentes.

En este escenario entran innovaciones que tienen un mayor grado de novedad y el mercado ansiosamente las adopta. Productos como la consola de videojuegos Wii, el iPhone (a pesar de sus tropiezos), el iPod; y en sus tiempos el Modelo T de Ford, el teléfono, son algunos ejemplos.

3.- Bajo riesgo-mayor retorno. Es justamente este tipo de innovación donde radica mi propuesta que a continuación describo:

Se realizan sistemáticamente iniciativas tácticas en grupos adyacentes de productos y clientes, hasta que se detecta una oportunidad. En este ejercicio vas desarrollando innovaciones puntuales que sistemáticamente te proveerán de ventas y utilidades marginales y ventajas sobre los competidores. No todas las iniciativas funcionarán ni durarán mucho tiempo (aunque a veces son años porque el competidor no las detecta), pero te mantendrán vigente y adelantado; esto es sólo la mitad del trabajo.

La otra mitad del trabajo consiste en realizar de manera consciente que estás en el camino de la exploración y lo más probable es que te encuentres con algo que el mercado aceptará abrumadoramente; con algo que despierta una energía que nadie sabía que ahí estaba (frecuentemente ni el mercado mismo).

Las tácticas, el ejercicio constante de ensayar y probar con el mercado apuntalado en las base de clientes actuales, si se miran con ojo clínico, sensibilidad avispada y humildad para el aprendizaje, eventualmente te llevarán a desarrollar ciertas epifanías e insights del mercado que tienen el potencial de convertirse en toda una estrategia a base de 1.- intención y 2.- recursos (no sólo dinero).

Una metáfora que espero ilustre el punto. En la película Enemy at the Gates, basada en la vida real del ruso Vassily Zaitsev, en los primeros 5 minutos aparece una escena caótica y sin sentido:

 Los rusos, amenazados con perder Stalingrado contra los alemanes en la Segunda Guerra Mundial, obligan a sus jóvenes soldados -la mitad de ellos sin fusil- a luchar una batalla perdida.

Cuando los jóvenes se dan cuenta que no había ninguna posibilidad de triunfo, empiezan a retirarse. Pero los frustrados e incapaces capitanes rusos, al ver a sus "cobardes" soldados dar marcha atrás, les empiezan a disparar para que se regresen a combatir. Los muchachos, sin saber qué hacer, corren en círculos mientras les disparaban por un lado los alemanes y por el otro sus propios jefes: un desperdicio total de recursos.

El caos de la primera escena da pie a la segunda: Zaitsev, forzado por una situación en el campo de batalla, se ve obligado a disparar contra un grupo de generales alemanes. Este naciente héroe francotirador dispara, tiro por tiro -sin ruido, sin aspavientos, sin que nadie se dé cuenta- y en un par de minutos caen todos, uno a uno.

Su puntería con el rifle apenas y se compara con la resolución de su puntería mental: no desperdicia tiros, sólo dispara si se trata de matar a líderes del ejército invasor; los soldados no le interesan.

Al enfocarse, esta táctica se empieza a convertir en una estrategia: si aniquilan a los generales del enemigo, uno a uno, se desarticulará eventualmente todo su ejército. Cada tiro es un general menos. Contra esto no hay ejército que dure.

Para sumar a la metamorfosis de táctica hacia estrategia, un oficial se dedica a publicar en el periódico las historias del Vassily Zaitsev e inspira a un fenómeno: una escuela de francotiradores que sólo se dedican a matar generales. Ahí se le da la vuelta a la guerra y eventualmente vencen al ejército alemán.

Esta es una estrategia que emerge de la práctica -de lo táctico- y sobre la cual se hace teoría, se asignan recursos e intención.

La innovación rara vez es hija de un proceso de planeación en la torre de marfil. Es caprichosa pero se deja ver a través de la interacción constante con el mercado donde, con suerte, suele descubrirse algo digno de explotarse.

En resumen, este tercer escenario contempla las siguientes actividades predominantes:  Que se disparen sistemáticamente iniciativas comerciales adyacentes para ganar participación del cliente y penetrar un mercado.

 Que se diseñe un proceso para recoger las epifanías e insights del mercado y convertirlas en estrategias, a gran escala, de innovación.

Más sobre esto en la siguiente semana en lo que será el último artículo de esta serie. Si quieres la serie completa escribe por favor con el asunto: Innovación.

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