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El marketing lo traía a flor de piel. Era un interesante personaje de ascendencia armenia, extrovertido, deportista, hablaba 4 idiomas y casado con una china 25 años más joven. Todo lo que emanaba de Harry decía marketing y promoción. Había llevado a su compañía de 200,000 dólares al año, a ventas cercanas a los 100 millones de dólares. Pero un día, tras décadas de entrega, lo despidieron y sus acciones le fueron congeladas.
Eran los tiempos de la apertura con el ingreso de México al GATT y decidí pedir una distribución y convertirme en importador. Hice los trámites, viajé, me entrevisté con varios directivos y 3 semanas después llegó Harry, el presidente de la compañía, a conocer y dar su punto de vista.
Visitamos tiendas, hablamos de negocios, vimos competencia, pero la interacción más importante se centró en un partido de tenis. Saqué mi raqueta vieja –de madera- y jugué uno de los mejores partidos de mi vida. Harry con 64 años de edad y con un marcapasos, luchaba punto tras punto como león. Corrimos, sudamos, gritamos, y tras un diplomático empate quedó sellada una amistad, y de pasada la distribución para nuestro país.
Me convertí en su oficina internacional número 7: Canadá, EUA, Europa manejado desde Bélgica, Australia, Hawai, Hong Kong. Las compras se consolidaban mensualmente de todas las sedes, para subir volumen y bajar precios.
Harry había tomado las riendas del negocio a los 22 años debido a que el fundador y sus ejecutivos mayores murieron en un accidente aéreo. Entre sus primeras acciones fue el montar una red de diseño-insumos-producción-venta y Corea fue su proveedor más importante.
El negocio creció vertiginosamente, los descendientes del fundador –ahora millonarios- adoraban a Harry. Como para celebrar el éxito, construyeron un impresionante y moderno edificio.
Entre la nueva generación de ejecutivos Harry había contratado a egresados de Wharton, Harvard y Yale. Una vez a la semana retacaban el comedor con donas y café para planear, comer, bromear, era como una familia y yo me sentía parte de ella. Pero este ambiente estaba a punto de extinguirse.
Desde México empezó a sentirse algo extraño. Tras semanas, despidieron al 80% de los Vicepresidentes y tomé un avión para ver qué pasaba.
Harry me recibió cabizbajo. Tenía 30 días para dejar el puesto. “Nobody was watching the bottom line”, dijo.
El mercadólogo, el deal-maker, el mago de las relaciones públicas había confiado la parte operativa y financiera a sus ejecutivos. Eran más de 30 años de trabajo y se había concentrado en lo que era fuerte: a crecer el negocio a base de nuevos productos y mercados. Confió demás en su gente pero los excesos asociados al éxito empezaban a carcomer.
La utilidad bajó y las inversiones en expansión e innovación se frenaron, las ventas bajaron, el pánico llegó. Tras meses de drama, grillas, intrigas, en una junta de consejo le pidieron su renuncia porque el negocio se iba a vender a una compañía especializada en revitalizar empresas en problemas.
Harry empacó sus diplomas, figuras, fotografías, la pelota de béisbol con la que jugaba mientras hablaba por teléfono y se fue.
Llegó el nuevo staff y su líder era exactamente lo contrario a Harry: un financiero llamado Mark.
Mark hizo lo esperado: despidos masivos, reducción de costos y gastos, y más control. El edificio, recién estrenado, se puso en renta o venta. A sus socios internacionales nos llamaron para decirnos que no pasaba nada. Las broncas cotidianas de negocios lucían irrelevantes ante la situación. La moral por los suelos.
Y empezó uno de los clásicos de la dirección de empresas, países, y conductas personales: irse de un extremo a otro, se inició el bandazo hacia el otro lado. El criterio ya no era el mercado, la demanda, la innovación, sino el producto, la oferta, la estandarización; la pregunta ya no era si iba a gustar, sino cuánto costaba; el interés ya no era cuánto se podía vender, sino cuánto se podía ahorrar. Las ventas se desplomaron. El espiral se desató.
Los nuevos dueños corrieron. No le entendieron al negocio y mejor lo pusieron, por segunda vez en un año, a la venta.
Tras 3 meses llegaron los nuevos y se convertían en socios mayoritarios.
Y el otro bandazo, ahora de regreso. Bob era una versión más joven de Harry: enfocado al mercado y a la innovación de producto. El negocio lentamente empezó a recuperar el paso y ante una organización reducida y exprimida, regresaron las utilidades.
En mi caso, ya para estos años la producción internacional había migrado a China, y de repente –conforme acuerdos del TLC- entró el impuesto compensatorio de importación y pasó del 20% al 350%, lo que nos sacó de mercado. Llegó el error de Diciembre, las tasas de interés crecieron 5 veces, se devaluó la moneda; adiós negocio.
Hay varias moralejas y la historia de Harry se puede parecer a muchas otras: una gestión hacia el mercado genera crecimiento pero puede generar descontrol; una gestión hacia lo financiero genera eficiencia en el uso de recursos, pero puede mermar la innovación; una gestión hacia la producción genera estandarización y reducción de costos, pero puede reducir flexibilidad; y así sucesivamente.
Es como un malabarismo diario entre las diversas fuerzas del negocio. Es hacer un poco más de una cosa para disparar el impulso, y luego frenar y consolidar para luego repetir el ciclo, otra vez. En homeostasis plena el negocio puede perder el ángulo competitivo.
Existe una tentación enorme de subordinar la innovación comercial a la operación y las finanzas, pero se puede quedar desplazado y castigado por el mercado.
Es más deseable, quizás, subordinar la operación y las finanzas a una agresiva innovación comercial, pero cuidando que anden solamente un paso atrás, ligeramente desplazados.
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