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Tu gran cualidad es también tu gran defecto; y viceversa. Lo que te hace grande es lo que te puede hacer pequeño, lo que te hace crecer es justamente lo que te puede arrastrar hacia abajo. Una empresa que explota con éxito una ventaja, se expone necesariamente a la debilidad implícita de tener esa ventaja. Dicho de otra forma: por cada unidad de esfuerzo hacia la derecha, se genera una carga igual hacia la izquierda.
En artículos anteriores de la serie Vector de Opuestos señalé a Heráclito con su concepto de enantiodromia, que significa que todo eventualmente fluye hacia su opuesto, y a Carl Jung con su tesis de flujo de energía en el psique: 1. el principio de equivalencia --por cada unidad de energía que se expende o se consume en traer determinada condición, una cantidad igual de la misma o diferente tipo de energía aparecerá en otro lado; 2. el principio de constancia --la suma total de energía permanece constante, y no es susceptible de incrementarse o decrementarse.
También cité ejemplos que van desde enfermedades, fenómenos pop, Van Gogh, Iacocca, Jobs, y hasta la guerra en Iraq.
Ahora me centro en uno de los dilemas de opuestos típicos de las empresas: la administración operativa y eficiente versus el liderazgo estratégico. El primero está enfocado a la consolidación y al gradualismo, mientras que el segundo está enfocado a la expansión y la discontinuidad.
El conglomerado sur-coreano Daewoo, fundado en 1967 por Kim Woo-choong, llegó a ser uno de los más grandes del planeta. Woo-choong se convirtió prácticamente en una celebridad y hasta publicó un libro con “sus secretos” de negocios.
Solía decir que su trabajo era ubicar y asignar directores generales a sus diferentes empresas: asignaba primero un director de perfil expansivo, enfocado en el numerador, creativo, comercial, innovador y, que, al mismo tiempo, era propenso a ser caótico, arrebatado, impulsivo. Cuando el negocio llegaba a un crecimiento sustancial, tras 3 o 4 años de gestión, cambiaba a ése director y metía a otro de perfil consolidador, enfocado en el denominador, consistente, administrador, estandarizador, y que, al mismo tiempo, era propenso a ser meticuloso, lento para tomar decisiones, sobre-analítico; Woo-choong lo dejaba al frente del negocio por espacio de 3 o 4 años para luego repetir el ciclo.
Infelizmente, Woo-Choong acertó en muchas cosas y de ahí su éxito mundial, pero un día decidió crecer al triple de lo que “cualquier otro lo haría” y acabó por tronar. Llevó al extremo el vector del crecimiento y se fue a la bancarrota con un pasivo de 80 mil millones de dólares. Si tan sólo se hubiera quedado con su fórmula de alternancia de ejecutivos y respetado a los ciclos “naturales”.
Choong, al ser capturado para ir a prisión dijo: "Mi principal error es que fui demasiado ambicioso, intenté hacer en cinco años lo que le hubiera tomado a otros hacer en 15 años”.
Este caso ilustra: 1) la conceptualización de que la administración y el liderazgo, la expansión y la consolidación, son fuerzas opuestas en el vector; 2) que este fenómeno tiene que ser tomado en cuenta para determinar los perfiles de gente que se requieren para cada etapa; y 3) la falibilidad humana, donde hasta el más capaz puede caer en el exceso de un vector.
La administración maximizada es excluyente del liderazgo de innovación. Recurro a Bennis, que dice: El administrador administra, el líder innova; el administrador mantiene, el líder desarrolla; el administrador pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y por qué; el administrador acepta el status quo, el líder lo reta; el administrador hace las cosas bien, el líder hace las cosas correctas.
La eficiencia maximizada (el cómo) es excluyente de la eficacia (el qué), cuando lo que tiene que ocurrir es que la definición del rumbo tenga más peso que el medio de transporte a utilizarse. La eficiencia no tiene sentido si no se es eficaz: de nada sirve ir eficientemente hacia ningún lado. ??Cito nuevamente este caso: en los ochentas, Roger Smith, Presidente de General Motors, ante la caída de participación de mercado y la competencia de los japoneses, consideró que al implementar un ambicioso programa para reemplazar una buena parte de la fuerza laboral con robótica iba a solucionar el problema. ??Esta inversión costó unos 45 mil millones de dólares, con lo que pudo haber comprado tanto a Toyota y Nissan de aquellos tiempos, pero el problema no quedó resuelto: GM siguió perdiendo participación de mercado, y hasta la fecha. La eficiencia de la planta fue de poca consecuencia en términos de mercado.
La rentabilidad operativa maximizada es excluyente de la innovación. Los ingredientes necesarios para incrementar utilidad en el corto plazo tiene que ver con control: estandarización, métricas, monitoreo de variaciones, homologación de la operación. Estos ingredientes son exactamente los inhibidores del pensamiento creativo, la innovación, la exploración y experimentación.
El programa Seis Sigma, celebridad conceptual del mundo empresarial, que fomenta eficiencia a nivel de cero defectos, ahogó la cultura de innovación de 3M (famosa en el mundo por su énfasis al ingreso proveniente de innovaciones, cerca del 33%). A la llegada de un nuevo director general de perfil consolidador, James McNerney, la dinámica organizacional se sintió asfixiada.
McNerney, acabó por irse y entró en su lugar George Buckley que afirma, por el contrario, que “la invención es por su naturaleza un proceso desordenado”, y de ahí empieza a rescatar la cultura pre-McNerney.
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