|
La teoría de estrategia Blue Ocean --Océano Azul— se ha convertido en un éxito mercadológico. Se ha traducido a 30 idiomas y, todos los días, en alguna parte del globo, se discute y se plantean alternativas basadas en su tesis.
Y como en todas las teorías, una cosa es el concepto y otra los resultados. A los prácticos les gusta decir que lo importante es la ejecución, a los académicos les gusta decir que no hay nada más práctico que una buena teoría. Es el esquema típico cartesiano donde pareciera que se tiene que ser uno o el otro, mientras que la genialidad casi siempre radica en los “y” y no en los “o”.
Se desconoce a ciencia cierta cuántos casos de éxito se han producido utilizando la metodología Océano Azul. Las empresas que se citan en el libro son de compañías que ya habían conseguido el éxito, por ejemplo Cirque de Soleil, Curves, Cemex, Ipod, y no llegaron al éxito debido a que concientemente aplicaron el modelo Blue Ocean.
Desarrollar e implementar modelos en retrospectiva es más sencillo que partir de un modelo, aplicarlo y producir resultados con él. Es relativamente fácil buscar casos exitosos y des-construirlos, analizarlos, y re-armarlos en base a un método que “encaje” y se acomode.
Por ejemplo, si se emprende una investigación para determinar por qué los Estados Unidos e Inglaterra dominan una buena parte del mundo, podría aplicárseles un modelo conceptual, y otro, y otro, y otro; y la mayoría saldrían como “válidos”. Se podría decir que es: su cultura, su forma de pensar, sus nexos coloniales, su enfoque a la educación, la victoria en las guerras, la propiedad privada, la innovación, etcétera, y la mayoría tendría sentido. La gran duda es que si algún otro país emulara y aplicara sus principios, prácticas y modelos, se produciría otro país glorioso.
A pesar de esto, hay suficiente valor en las ideas esbozadas en Blue Ocean y gracias a la labor de los autores, W. Chan Kim y Renée Maugborgne, miles de compañías en el mundo andan conscientemente navegando en el Océano Rojo en busca del Océano Azul.
En síntesis, el Océano Rojo es la forma tradicional de competir donde todos se copian unos a otros, se iguala la oferta hacia el mercado y se caen los márgenes de comercialización. El Océano Azul, por el contrario, sugiere que: te aboques a mercados no competidos, que hagas a la competencia irrelevante, que generes y captures nueva demanda, que rompas la relación valor/costo, que explores las dos cosas al mismo tiempo: diferenciación y costo bajo.
El ejemplo bandera del Océano Azul es el Cirque du Soleil que incursiona a la industria del circo (ya en decadencia) y propone una nueva forma de espectáculo (sin animales y conceptual-temático) donde no tenía competencia.
Suena interesante pero hay que ponerlo en perspectiva porque, en el pasado, miles de compañías anduvieron navegando las aguas de diferentes modelos de estrategia: Planeación Estratégica de Ansoff; Estrategia Competitiva de Porter; el modelo de Estrategia Emergente de Minztberg; Administración por Objetivos de Drucker; Búsqueda de la Excelencia de Peters; Reingeniería de Hammer & Champy; One to One Marketing de Peppers & Rogers; Compitiendo por el Futuro de Hamel & Prahalad; Build to Last de Collins & Porras; Good to Great de Collins y así sucesivamente.
En la mayoría de los casos la secuencia clásica de un concepto de management es: 1. se encuentra un grupo de compañías exitosas, 2. se les aplica y se pule un modelo conceptual, 3. se publica el “descubrimiento”, 4. el mundo de los negocios lo abraza 5. se generan iniciativas en la empresa, algunas de ellas con éxito 6 se olvida la práctica, 7 se busca una nueva. Adicionalmente, cada director “trae su onda”.
Lo importante es que no se deje de innovar en la empresa, que “el sistema” esté abierto a nuevos esquemas, que se confronte, que se anticipe, que se cuestione. Si el sistema, interpretado como un organismo organizacional, se cierra y no fluye nada de “afuera”, acabará por caer en entropía y desmoronarse; es un principio de física que se aplica bellamente a personas y organizaciones.
Entonces, ¿cómo se crea un Océano Azul?
Ahora me refiero a por qué le puse Río Azul a la columna: porque considero que una de las fallas del libro es que al terminarlo de leer la gente no sabe cómo empezar a buscar el Océano Azul. Los autores han sacado nuevas versiones con guías y pasos pero me parecen etéreos y demasiado conceptuales. Estar sentado en la mesa de consejo con la idea de crear un Océano Azul, como Ipod o Southwest, puede ser paralizante.
Quizá convenga empezar por Ríos Azules antes que Océanos. Si hay desplazamientos estratégicos constantes y de menor escala, puedes darte el lujo de fallar en pequeño. Es como tener un departamento de investigación de innovación estratégica. Conviene hacer pruebas piloto constantemente con intenciones exploratorias de rumbos que quizá, eventualmente, nos puedan llevar al Océano Azul.
Y también tienen que vencerse los enemigos tradicionales del cambio estratégico: lo urgente le gana a lo importante; a la gente talentosa se le tiene enfocada a solucionar problemas y no a desarrollar oportunidades; se sacrifica el futuro por el presente; los directivos, ahora gozando de los privilegios de su posición, se convierten en establishment, guardianes del status quo, y cualquier intento de cambio lo aniquilan, y lo peor, lo hacen de manera inconsciente; la compensación no está alineada a los cambios estratégicos; el método de evaluación de proyectos está diseñado para desincentivar exploraciones; es decir, sólo proyectos que demuestren rentabilidad rápida se aprueban y se asignan recursos (más Océano Rojo).
Charquitos, ríos, mares. La cosa es pensar andando.
|
Mostrar/Ocultar comentarios