Cuidado con los gurús.

Si quieres saber si un producto será aceptado o no en el mercado, o si el lanzamiento de una innovación tendrá éxito, lo mejor es hacer una prueba y no darle demasiado peso a la opinión de un gurú y tampoco basarse en los métodos tradicionales de investigación de mercados.

Es que los empresarios y directivos tienen que navegar entre charlatanes y sabios, entre teóricos y prácticos, entre brujos y científicos que, entre todos, conforman lo que llamo la industria de la respuesta.

Para complicar el esquema, los autores de libros, consultores o académicos estamos sobrestimados y se nos atribuyen poderes para leer algo tan ilegible como lo es el mercado. La realidad es que nadie puede saber si un producto nuevo va a funcionar.

Por ejemplo, nadie pudo haber anticipado el éxito de una piedra para mascota. Sí, una piedra. A mediados de los 70 se vendieron más de 5 millones de piedras en los primeros seis meses y su fundador, Gary Dahl, acabó haciéndose millonario. Se llamaba la Pet Rock y venía en una caja de cartón muy bien diseñada y un instructivo para interactuar con ella.

Podría decirse que la Pet Rock fue el abuelo del Tamagotchi -otro éxito inexplicable-, pero este último era una mascota digital que los niños "cuidaban" porque demandaba atención, lloraba, iba al baño, se ponía de mal humor, etcétera.

En la industria de las telecomunicaciones parece difícil explicar porqué el video-teléfono lleva décadas prometiendo que va a desplazar al teléfono de voz y no pasa nada. La tecnología y el precio hoy en día hacen factible una migración hacia el video-teléfono, pero ni el poder de Telmex en el caso de México, o de un AT&T en Estados Unidos, o de Vodafone en Inglaterra han podido convencer al mercado, ni con millones de dólares de campañas masivas.

El éxito de la película Juno, esa comedia dark de una adolescente embarazada que desea librarse de la "cosa", confundió hasta a los más experimentados de los críticos.

Y la lista de casos inexplicables sigue; y para los dos lados: productos maravillosos que fracasan, productos extraños que acaban siendo exitosos.

El caso de la compañía Apple, que lleva un home run tras otro, es sin duda el ejemplo más utilizado en la academia, artículos y libros de negocios, porque todo mundo "explica" las razones de su éxito.

Este es quizá el defecto más grande de la industria de la respuesta: todo mundo utiliza el mismo caso exitoso, como Apple, y lo desconstruye, desmenuza y analiza para que cuadre con los modelos que los autores concibieron; pero el éxito a posteriori cualquiera lo puede explicar.

A la hora de productos y servicios nuevos, leer, descifrar y anticiparse al mercado es más arte y síntesis, que ciencia y análisis.

Nos hemos rodeado de herramientas para poder leer y descifrar un mercado cada día más complejo, pero mi hipótesis es que cuando se trata de productos que no existen en las categorías mentales de los clientes, que son nuevos, entonces las técnicas de investigación tienden a ser más ineficaces que una prueba de mercado. Quizá esto no aplique a productos que ya existan en el mercado que requieran hacer actualizaciones o upgrades.

Sobre investigaciones de mercado, primero empezaron las encuestas de opinión donde básicamente se hacían sondeos simples; luego entró la dimensión cuantitativa y métodos sofisticados de regresión, así como una serie de modelos estadísticos que prometían hasta un 95 por ciento de confiabilidad.

Siguieron: los focus groups con un enfoque más cualitativo; las técnicas de profundidad, de entrevistas uno a uno; las pruebas proyectivas que tienen la meta de entender los significados escondidos detrás de las decisiones y percepciones de los consumidores.

Las formas más recientes de investigación se apoyan en la neurociencia apuntalada con tomografías axiales y otros mecanismos, con el objeto de entender las respuestas espontáneas del individuo ante determinado estímulo o marca; pareciera que la ciencia de leer el cerebro está cada día más cerca.

Pero ni estos sofisticados mecanismos pueden predecir el grado de éxito que tendrían en el mercado determinados productos y servicios nuevos. De ahí que los mercadólogos tenemos que respetar, con humildad, al mercado.

En todo caso lo que conviene es hacer pruebas reales en el mercado. Nunca antes había sido tan fácil mandar hacer prototipos de cualquier producto o servicio. Existe la tecnología y sobre-capacidad instalada por el mundo para mandar a hacer muestras de cualquier cosa.

Las compañías ahora son instantáneas. Si quieres, por ejemplo, sacar una línea de zapatos de mujer haz prototipos y ponte a vender. Si quieres sacar un producto que sirva como insumo a ciertos procesos de manufactura, saca el prototipo y ponte a vender.

Invierte en las muestras y hacia delante; no en los bienes de capital y hacia atrás. Se vende para fabricar; no se fabrica para vender.

Tú hazte el dueño del diseño, la propiedad intelectual, la marca y/o del canal de distribución. Deja que otros fabriquen por ti. El valor no está en la fabricación porque el jugador que está al final de la cadena es el que suele tener el control de la cadena completa y concentrar el mayor margen de comercialización.

La maquila en México no es tan buen negocio como se creía. Fabricar por fabricar no genera desarrollo por sí mismo. La maquila está configurada para que el valor salga del País junto con el conocimiento y el efecto multiplicador de desarrollo. Ser un país de subcontratistas nos subordina al que controla la cadena de valor.

Ya no preguntes tanto ni hagas tantas investigaciones. El marketing debería sistemáticamente lanzar pilotos constantes con fines exploratorios y, en una de esas, descubres magia; y también en una de esas, descubres ciencia.

Te invitamos a participar opinando en la sección de Comentarios (2)

Mostrar/Ocultar comentarios

Nombre

Título

Comentario

ventana chica | ventana grande

Suscribete por e-mail (Solo usuarios registrados)

Enviar Comentario Vista preliminar