El soplo divino de las empresas es la oportunidad. La oportunidad es el génesis de cualquier negocio y dependiendo del tamaño y de la manera en que se explota, de ese tamaño será el éxito que la compañía tenga.

Por eso cuando se encuentra una oportunidad el empresario corre a explotarla. Digo corre porque no quiere que el mercado cambie antes de que él, o ella, explote su demanda, y tampoco quiere que un competidor le gane esa mina de oro que acaba de encontrar.

Si hay éxito entonces se activan los procesos no sólo para explotar la oportunidad sino para preservarla. Se alinean reglas, burocracia, métricas, hábitos y costumbres, conversaciones y valores; esto se uniforma y se difunde por toda la organización.

La conducta explotadora y sistémica se va haciendo cada vez más eficiente y esto está bien; pero simultáneamente se va generando una insospechada rigidez organizacional.

Lo establecido se convierte en regla, la regla se convierte en valor, el valor se convierte en dogma.

Por si fuera poco, se traen a expertos en eficiencia, procesos y sistemas; se obtienen certificaciones de calidad que insisten en documentar todo lo que se hace y hacer lo que se documenta, y, aunque exista calidad total, la empresa acaba por hacerse más rígida.

A diestra y siniestra empiezan a aparecer documentos que prácticamente certifican la rigidez organizacional: esto, aquí, se debe hacer así.

La compañía y toda la cadena de valor se enfocan a apoyar esta dirección y las economías de escala se veneran y se convierten en religión.

Como consecuencia natural el talento directivo también se empieza a homologar. Inconscientemente los ejecutivos de esta empresa -que "siente ya le encontró al caminito"- empiezan a comprar los mismos autos, a vestirse con trajes parecidos, a ir a los mismos clubes sociales, a viajar a los mismos lugares y lo peor de todo: a pensar igual.

Cualquier elemento diferente, raro, o que venga de una disciplina que no sea compartida por el código establecido se interpreta como una amenaza para el estatus quo. Las juntas se convierten en rituales fraternales, como si fuera un club de Tobi, al cual no pueden entrar mujeres ni nadie que piense diferente.

En aras de mantener la cohesión del grupo el pensamiento fresco se acaba. Si hace falta expurgar alguna energía negativa se sacrifica a algún chivo expiatorio -que típicamente es el más diferente-, reforzando ese pacto inconsciente de inflexibilidad.

Cualquier persona, idea, estímulo, agente o variable que venga del exterior es vista como una amenaza. Las promociones y las nuevas posiciones, por dogma, son cubiertas por personal interno y si alguien osa dejar la compañía no puede ser recontratado ni en las situaciones más necesarias.

Cuando todo marcha en su mejor momento la dirección es obvia e incuestionable, y aquí es cuando hay que tener miedo.

Es que todo funciona bien mientras la oportunidad dura. Si la empresa adquiere momentum (tema cubierto la semana pasada) entonces las fallas no se aprecian de inicio. Pero como el pensamiento y el sentimiento están homologados, como ya todos se parecen entre sí y nadie quiere provocar tensión, se ignoran fácilmente las causas que favorecen al momentum y por ende no se alimentan; simplemente duran lo que duran y se pierde una oportunidad de oro para desarrollarla aún más.

El orden, la estandarización, las políticas y sistemas son requisito para poder sostener a una organización como entidad pero llevado al extremo: la eficiencia sacrifica a la eficacia, lo urgente sacrifica a lo importante, el grupo sacrifica al individuo, la operación sacrifica al mercado, lo viejo y lo establecido sacrifican a lo joven y lo novedoso.

El éxito potencialmente genera un vector de complacencia o incluso de arrogancia; de incrementalismo y "ceguera de taller".

Mientras dura la oportunidad original y la empresa la explote y se diseñe alrededor de ella, será rentable y deseable.

Y esto puede marcar el principio del fin. ¿Qué pasa cuando la oportunidad cambia? ¿Cuando la oportunidad se agota? ¿Cuando es ahora explotada por muchos competidores? ¿Cuándo los gustos de los consumidores cambian?

La oportunidad no es estática.

Es por eso que los dueños de negocios exitosos, o sus directivos, son los más difíciles de cambiar. ¿Para qué cambiar, se dicen, si siempre han funcionado bien las cosas? Pero esta postura le da demasiado crédito a las decisiones propias porque suele ignorar las fuerzas que contribuyeron a crear un momentum, al igual que las energías, micro y macro, que configuraron la oportunidad.

El mensaje entonces es que el éxito puede ser tóxico porque genera homogeneización y se pierde "diversidad genética" para facilitar procesos de creatividad y concebir nuevos modelos de negocio.

En este sentido el éxito permanente no existe. Tampoco existe el líder sin caducidad, el que puede ser igual de competente en las etapas diferentes de creación, crecimiento, desarrollo o incluso de erosión de un negocio. Hay un líder para cada entidad, para determinado momento, con determinado contexto; difícilmente existe uno que funcione siempre y en todo.

Es inconcebible que un organismo viva en la unidimensionalidad a base de asumir que domina una fórmula de éxito. Cambiar y crecer son requisitos para la autosustentabilidad.

Para vencer a la inercia, recuperar la humildad, replantear tu vida y tu negocio, y generar un sentido de urgencia, nada como una crisis. Bienvenida.

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