Si la economía se aprieta, las ventas se frenan y el consumo se pospone, lo lógico es que los gastos de la empresa también tengan que bajar. Si no haces ajustes para adecuarte al nuevo nivel de ventas puedes terminar quebrando; pero cuidado con que se te pase la mano y en lugar de cortar grasa acabes cortando músculo.

Apelando a la metáfora, se puede decir que para enfrentar una baja de ventas hay tres tipos de empresas: las sanas, que se ponen a dieta, hacen ejercicio e innovan; las anoréxicas, que pierden el deseo y el apetito; y las caníbales, que acaban comiéndose a sí mismas.

Entre las reingenierías exitosas más famosas está la de IBM. Allá en el año de 1991 se despidieron a 63 mil empleados, aunque esto no fue suficiente. Pasaron dos años más para que entrara Lou Gerstner y realizara un rediseño organizacional -equipos multi-funcionales y flexibles-, cambiara la orientación de IBM hacia el mercado y ciertos segmentos, replanteara su propuesta de valor y finalmente realizara una exitosa campaña publicitaria.

Para ejemplificar casos de empresas anoréxicas y caníbales es irresistible no mencionar a los fabricantes automotrices de Norteamérica, pero antes las defino.

Empresa anoréxica. Anorexia significa "sin apetito" y viene del griego an, que significa "sin", y órexis, que significa "apetito" o "deseo".

La empresa anoréxica es la que empieza haciendo "lo correcto" -bajando gastos-, pero lo lleva al exceso. Obsesionada con cortar grasa, acaba cortando músculo y no se da ni cuenta. Se mira al espejo y se sigue viendo gorda y fea, por lo que come cada vez menos hasta que pierde fuerza, vitalidad y, lo peor, entusiasmo.

Etimológicamente, la palabra entusiasmo viene del griego éntheos, que significa estar lleno de Dios; si estás entusiasmado es que alguno de los dioses -conforme al politeísmo griego- se hizo presente y se manifestó en tu persona. Bajo esta idea entonces no hay nada peor que estar sin entusiasmo, "sin Dios".

La perspectiva de la empresa anoréxica transforma a cualquier iniciativa en innecesaria, a cualquier inversión en gasto, a cualquier oportunidad en riesgo terrorífico.

Pero no sólo pierde el deseo, sino que a base de purgas desecha todo lo no indispensable, hasta que se convierte en indispensable.

Asociada a la bulimia, "vomita" las innovaciones, la gente nueva, los proyectos de crecimiento o de mejora institucional.

Empresa caníbal. Viene de caríbal, de la tribu de Los Caribes, la cual los españoles creían que comían humanos; antropófagos, que comen carne humana.

Puede pensarse en que este tipo de empresa se come a otras de su mismo giro y crece por adquisiciones. Pero yo me quiero referir a un tipo de canibalismo más dramático: a la empresa que se empieza a comer a sí misma para su subsistencia.

Ya cuando no puede bajar más los gastos y no resuelve a base de medidas de numerador -crecimiento en ventas y/o utilidad-, la empresa caníbal empieza a desinvertir, a vender activos, a liquidar inventarios, equipo, material, insumos, infraestructura. Se pone a comerse a sí misma para vivir un día más.

Ejemplifico con la industria automotriz norteamericana.

En el 2006 Ford anuncia que cortaría cerca de 30 mil empleados y cerraría 14 plantas en los siguientes seis años. No fue la primera vez y cada que Bill Ford anuncia una conferencia de prensa la gente tiembla.

Por el lado de General Motors (GM), hace unas semanas un analista de Merrill Lynch dijo que "no era imposible" que GM se declarara en bancarrota, lo que llevó a la acción, ya de por sí golpeada a través de los años, a su mínimo histórico en los últimos 50 años.

Quizá como respuesta, GM anunció que reduciría, otra vez, su planta laboral. En esta ocasión será del 20 por ciento, además de que suspenderá la repartición de dividendos por primera vez desde 1922. También dijo que pondría a la venta activos para allegarse de flujo de efectivo, incluyendo marcas, si alguien las quiere, como Hummer, Buick, Pontiac, Saab o Saturn.

GM tiene una capitalización de mercado de 6.47 billones de dólares y tomaría 23 General Motors para igualar el valor de 148.8 billones de dólares de lo que vale Toyota. Ford tiene una capitalización de 11.37 billones de dólares.

¿En qué momento estuvo el madruguete? ¿Cómo fue que Toyota, y otros, robaron sistemáticamente participación de mercado?

Esto no es nuevo. Viene al caso la anécdota de que en los 80, Roger Smith, presidente de General Motors, ante la caída de participación de mercado y la competencia de los japoneses, consideró que al implementar un ambicioso programa para reemplazar una buena parte de la fuerza laboral con robótica iba a solucionar el problema.

Esta inversión costó unos 45 mil millones de dólares, con lo que pudo haber comprado a Toyota y Nissan de aquellos tiempos, pero GM siguió perdiendo participación de mercado, y hasta la fecha (Spitzer/Evans).

Marean la cantidad de explicaciones que a posteriori pretenden descifrar la crisis automotriz estadounidense.

El problema está a la vista: la demanda. Cada vez más gente quiere Toyota, Honda y otras marcas japonesas, en lugar de las marcas tradicionales norteamericanas.

Además de que se han puesto de moda los japoneses, el mercado ha demostrado que valora los automóviles que cuestan menos en sus mantenimientos, que se descomponen menos y que sus refacciones son baratas. Adiós a las teorías de management que recomendaban la obsolescencia planeada y la venta barata del producto principal para sembrar la venta cara del accesorio o la refacción.

El problema está en el numerador, no en el denominador. Está en la propuesta de valor, no en la disminución de gastos. Está en lo que la gente piensa y hace, no en lo que los directivos piensan y hacen.

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