Una de las paranoias más comunes de los líderes de organizaciones exitosas, o debería de ser, es la de saber hasta cuándo el negocio va a ir bien; en qué momento se pierde la inercia de triunfo.

Es que las consecuencias de errores, omisiones o excesos en la gestión de negocios no siempre pueden apreciarse en el corto plazo.

La mala gestión no detectada se parece a un tsunami que se construye y se consolida bajo el mar, pero que en la superficie, a simple vista, pareciera que todo sigue igual. Eventualmente estas corrientes subterráneas configuran un momentum vicioso y, cuando le llega su tiempo, acaba por comerse al momentum virtuoso y se convierte en destructivo e imparable.

Así como las verdaderas ventajas competitivas se desarrollan a través del tiempo en base a un esfuerzo orquestado y consistente, las patologías organizacionales, por llamarles de alguna forma, se van conformando con el tiempo de manera sutil pero eficaz y hasta convertirse en hábitos -que es lo más difícil de cambiar.

Aquí algunos puntos de reflexión que pudieran considerarse señales para detectar el principio del ocaso:

1.- ¿Qué porcentaje del ingreso viene de clientes viejos? Si los flujos no se renuevan, inevitablemente irán a la baja aunque sea poco a poco. Y este es el problema justamente: como la baja es lenta no genera crisis de corto plazo, además de que las empresas tienden a subordinar lo importante por lo urgente.

2.- ¿Qué tasa de retención de clientes tenemos? Este punto cubre el otro polo: en el afán por cazar nuevos clientes, la empresa se convierte exitosa en la adquisición, pero fracasada en la retención. Los clientes se van como arena en una cubeta con agujeros: por más arena que le eches seguirá media vacía, además de que el costo de adquisición es, en promedio, unas 5 veces más grande que el costo de retención (varía con la industria).

3.- ¿Qué tasa de retención de empleados tenemos? Por ejemplo en el caso de Taco Bell: Las tiendas top, 20 por ciento en menor rotación de personal, facturan en promedio lo doble y tienen un 55 por ciento más de utilidades que el bottom, 20 por ciento en rotación. Otras dos métricas relacionadas: qué tan comprometidos están los inversionistas con el negocio así como el compromiso, y la competitividad, de la cadena de valor que la integra.

4.- ¿Qué porcentaje de los ingresos vienen de productos y canales de distribución viejos? Si es alto y consistente, urge replantearse alrededor de la innovación de productos, nuevos servicios, empaques y canales de distribución; y se tiene que medir el avance.

5.- ¿A qué tasa descontinuamos productos y/o marcas? Esto mide el nivel de agresividad en el replanteamiento de la propuesta de valor para mantenerla vigente y actualizada. Si a la empresa le da miedo sacar productos del portafolio, o incluso "canibalizarse", difícilmente puede renovarse. Para renacer y reinventarse, como lo demandan los tiempos actuales, algunas cosas tienen que morir. Si no depuras tu portafolio acabarás por confundir al mercado y a la fuerza de ventas.

6.- ¿Qué enfoque predomina en la empresa: la producción, la logística y la eficiencia o el enfoque a los clientes, la experiencia de marca y la eficacia en el mercado? Hay sobrecapacidad instalada en el mundo y el valor está migrando "hacia la derecha": cada vez más el dinero y el control de la cadena están en la marca, el canal de distribución, la propiedad intelectual y el diseño.

7.- ¿Qué tasa de fracaso existe en el despliegue de pilotos comerciales, nuevos negocios e inversiones? Claro que la tasa de éxito es la que hay que incrementar, pero un negocio que nunca falla suena sospechoso y denota una renuncia al experimento. Sin experimento no puede haber descubrimiento y sin descubrimiento no puede haber detección de oportunidades.

8.- ¿Qué tan diverso es el cuerpo directivo? Entre más se parezca el cuerpo directivo, más parecido pensarán y sus decisiones serán más homologadas. Si en los cuerpos directivos no hay mujeres, ni jóvenes, ni están representadas otras disciplinas "diferentes", se caerá en group-think y se perderá lucidez, conforme lo describe Whyte. Además de que diferentes estudios comprueban que las utilidades y el valor de la compañía tiende a ser mayor si existen mujeres participando a nivel directivo (Adler & Conlin de Pepperdine University).

En síntesis: hazte preguntas diferentes, cambia las métricas, celebra la exploración y el experimento, fomenta la heterogeneidad.

Te invitamos a participar opinando en la sección de Comentarios (0)

Mostrar/Ocultar comentarios

Nombre

Título

Comentario

ventana chica | ventana grande

Suscribete por e-mail (Solo usuarios registrados)

Enviar Comentario Vista preliminar