El reto comienza con identificar variables relevantes para poder escoger sobre cuáles se van a trabajar y a cuáles asignarle recursos. Esto puede ilustrarse con el ejemplo de las aerolíneas.

Los aviones de pasajeros se diseñaron hace varias décadas y su modelo de negocio tiene que revisarse. Por el lado del cliente resulta obvio que la aviación se diseñó de adentro (de la organización) hacia fuera (el mercado), en lugar de afuera para adentro. También es un tema de flexibilidad vs inflexibilidad.

Mientras el cliente quiere espacios amplios y holgados, los aviones están diseñados con espacios apretados (a-la-sardina).

Mientras que el cliente quiere caminar y estirar las piernas, los sobrecargos prefieren pasajeros quietos que casi nunca se paren del asiento.

Mientras que los pasajeros quieren aprovechar el tiempo haciendo llamadas con sus celulares y trabajar en sus computadoras, los aviones limitan o prohiben su uso.

Mientras que el cliente le saca la vuelta a los asientos del centro, los aviones dependen de que se ocupen para romper el punto de equilibrio (recuperación de gastos) de cada vuelo.

Mientras que el cliente quiere flexibilidad para cambiar vuelos, los cambios son restringidos y se hacen cargos "porque la tarifa no admite cambios".

Mientras que el cliente quiere que se le reconozcan sus millas y se les den upgrades en primera clase de manera automática y sencilla, las aerolíneas demandan negociación, incertidumbre y espera.

Mientras que el cliente quiere canjear sus millas por boletos para un viaje específico, las líneas aéreas limitan los horarios y disponibilidades porque "se les da preferencia a los que pagan el boleto", y no a los que las canjean.

Lo anterior es aplicable a casi todas las aerolíneas del mundo y seguramente hay una explicación para cada uno de los puntos mencionados que bajo la perspectiva del cliente no lo están; por eso el voto para reinventar por completo el modelo de negocio de la aviación.

A la hora de definir variables relevantes, tiene que haber una jerarquía para satisfacer las necesidades de un cliente, y se podrían dividir en cuatro categorías (siguiendo con el ejemplo de las aerolíneas):

1.- Cosas muy importantes y malas, como: que el avión se caiga, se pierda el equipaje, que se cancele el vuelo, o que nos bajen del avión por un error de la aerolínea. Esta categoría es la más crítica para el cliente y se supone que la aviación ya superó esta fase.

2.- Cosas menos importantes y malas, como: que el sobrecargo sea grosero, que la comida esté fría, que no recojan la charola en todo el vuelo.

3.- Cosas muy importantes y buenas, como: que el avión llegue a tiempo, que respeten el lugar asignado, que se recline el asiento.

4.- Cosas menos importantes y buenas: galletas tipo gourmet, almohadas, colchas, revistas, periódicos, toallitas para lavarse las manos, etcétera.

Bajo esta perspectiva, no hay punto de comparación: las cosas de la categoría 1 -que el avión se caiga o que se cancele el vuelo- son mucho más relevantes para el pasajero que las de la categoría 4 -que tengan una almohada disponible-.

Polarizando el ejercicio, y tomando en cuenta que los recursos son limitados, mientras la empresa no tenga "amarrada" la categoría 1, ni para qué invertirle dinero a la categoría 4. Esto tiene una lógica secuencial, pero no necesariamente excluyente.

El punto a resaltar es que tiene poco sentido invertir o darle prioridad a cosas que no desembocan en un beneficio para el cliente.

Y por eso conviene seleccionar la variable específica que se quiere trabajar y el grado de impacto que se le quiere imprimir (por ejemplo en: precio, conveniencia, velocidad, flexibilidad, etcétera).

Para el ejercicio mencionado, conviene tomar en cuenta que:

* Los clientes definen valor de diferentes formas.

* Una buena forma de segmentar a la base actual de clientes es agruparlos justamente en cómo definen ese valor.

* El valor que asigna un consumidor es resultado del precio, el servicio, el producto y de las percepciones alrededor de todo el proceso; pero lo que más impacta es la expectativa (consciente o inconsciente) que se tiene antes de la compra.

* El precio no es el único costo para el cliente. También está expuesto a costos de tiempo, reprocesos, desgaste emocional, etcétera.

* La calidad es una percepción, no una serie de especificaciones técnicas.

Si se quiere conocer el verdadero enfoque al cliente que tiene una empresa, basta con checar su umbral de oro.

El Umbral de Oro está conformado por la región donde el cliente interactúa con la empresa. Es en esta zona donde el cliente conoce a la organización, la evalúa y la siente; y es donde desahoga, en el mejor de los casos, su ansiedad por solucionar un problema.

El Umbral de Oro es donde termina el enfoque interno, y empieza el externo; donde se enriquece o se demerita la experiencia del cliente; donde se justifica o injustifica una empresa; donde se construyen o se destruyen las organizaciones.

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