Lo acontecido con Toysrus.com podría ser un manual de cómo no hacer las cosas o una descripción de las cosas que pueden salir mal cuando una compañía decide incursionar al mundo de Internet.

La historia comienza en Abril del '98, cuando Toys R Us anuncia que su tienda online estará lista para la temporada de Navidad. La noticia llamó la atención por ser la primera cadena comercial de la "vieja economía" que anunciaba una alianza con un Venture Capitalist (inversionista en capital de riesgo) con experiencia en Internet, Benchmark Capital.

La competencia online ya se había lanzado al ruedo y Toys R Us no tenía intenciones de dejar que Amazon, e-Toys, Red Rocket, Toysmart y ToyTime les comieran participación de mercado.

Pero empezaron los problemas (con información de E-Company, Septiembre '00).

Los socios se pelearon y Benchmark Capital se retiró acusando a Toys R Us, que no mostraba el suficiente "amor" o compromiso con el proyecto. Sin el compromiso directo y total del nivel más alto de la organización, cualquier estrategia de Internet fracasa.

Una prueba de lo anterior es que Toys R Us no quiso asegurarle a Benchmark Capital que respaldaría con inventarios la demanda potencial de productos de moda en Toysrus.com, y que incluso podría marcar los precios un poco más altos que en sus tiendas físicas.

La comunicación de cómo Toysrus.com se iba a integrar e interactuar con Toys R Us estuvo confusa y tibia. Varios empleados de la operación online renunciaron furiosos cuando se les dijo que tenían que quedarse en las oficinas corporativas en Nueva Jersey en lugar de mudarse "lejos" al estado de California, como se les había prometido.

Hay quién asegura que el equipo dedicado a la versión punto com de una empresa conviene que esté independiente, incluso físicamente, del corporativo. El temor es que el corporativo ponga trabas a la empresa nueva y la "infecte" de una cultura propia de la vieja economía. Por ejemplo Wal-Mart, que va por el tercer round en su incursión online, finalmente decidió mandar a California al staff de Walmart.com, lejos del corporativo en Arkansas.

Siguiendo con el drama, el Director General de Toysrus.com, Robert Moog, fue despedido en Julio cuando ni siquiera había cumplido dos meses en el trabajo.

Y por si fuera poco, el director general de Toys R Us corporativo, Robert Nakasone, fue despedido acusado del fiasco online y la baja valuación en Bolsa.

En medio de la crisis, entra Jhon Barbour a reemplazar a Nakasone y todavía le tocaron unos cuantos golpes heredados.

La temporada navideña del '99 fue un desastre.

La capacidad de la infraestructura de Internet de Toysrus.com estaba mal "calibrada" y en un 40 por ciento de las ocasiones aparecieron mensajes a los compradores pidiendo que por favor regresaran más tarde.

Adicionalmente, el site presentaba algunos errores de programación, el diseño de navegación era confuso y el motor de búsqueda ineficiente.

La logística en sus almacenes también presentó complicaciones y el 3 por ciento de las órdenes prometidas para Navidad no llegaron. Pobres niños.

El competidor, E-Toys, falló en el 1 por ciento de los casos y aprovechó el momento para armar una estrategia de relaciones públicas para difundir la idea de que ellos sí sabían de Internet y no los grandotes de la vieja economía como Toys R Us.

Pero...

Pero los grandotes de la vieja economía tienen sus ventajas, y cada vez más el Nasdaq parece estar de acuerdo con esto.

Por ejemplo, mientras que Toysrus.com gastó 18 centavos por cada dólar de venta en publicidad, E-Toys gastó más del doble: 37 centavos. Viva la marca.

Las ventajas de tener tiendas físicas también pueden ser explotadas por las tiendas establecidas, desde el ofrecer cupones para la tienda online hasta utilizar los puntos físicos para devoluciones, aclaraciones, y reparaciones que pudieran surgir por parte de los clientes.

El poder de compra de Toys R Us le da una ventaja aproximada de un 7 por ciento de margen bruto sobre competidores puramente online.

Y sobre todo, el conocimiento del giro y el merchandising -la función típica asociada al mercader- son determinantes particularmente en industrias que se mueven por moda y son tan cambiantes como la juguetera.

Y justamente por esto Amazon y Toys R Us acaban de anunciar una alianza para operar un sitio conjunto donde se aprovechen las ventajas de ambos mundos.

Amazon, el monstruo, pareció reconocer que el know how del giro sí es un factor clave. A pesar de vender 95 millones de dólares en juguetes en el '99, tuvo que impactar negativamente sus resultados en casi 40 millones de dólares por exceso de inventario. Toys R Us vendió 48 millones.

Los muertitos de la historia: Redrocket.com, Toysmart.com, Toytime.com; todos ellos no la libraron y sucumbieron ante la recurrente tendencia de falta de flujo para empresas que se forman puramente para Internet.

La carrera aún no se define. Hay que estar pendientes de historias como la de Toys R Us para poder anticipar tendencias, rumbos y conclusiones. Sin duda, una bola de cristal sería bastante útil.

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