Una meta estratégica de renovación debe de ser una, no muchas. Cuando la propuestas son muchas y todo se considera importante, entonces ya nada es importante. Una meta tiene que ser tan clara y contundente que impacta e involucra a toda la empresa.

Puede haber muchas tipos de metas estratégicas: mejorar el servicio al cliente, incrementar las ventas, exportar, mejorar el flujo de efectivo, u obtener una certificación de calidad. Lo importante es enfocarse y ver cuál meta es la más apropiada para la etapa específica por la que pasa la compañía.

Las empresas y los directivos con frecuencia experimentan problemas de atención y enfoque. Si se persiguen a todos los conejos, se nos van a ir. Es mejor enfocarse a uno de ellos, el que mayor prioridad tenga, y buscar a otro una vez que ya tengamos dominado al primero.

Las metas pueden ser correctivas, que implican arreglar problemas que obstaculizan el crecimiento, o constructivas, que se diseñan bajo la idea de impulsarnos a otro plano de competitividad.

Las correctivas, por su naturaleza, son menos glamorosas. Normalmente implican talacha, lidiar con problemas y romper feudos organizacionales. Esto requiere de valor, disciplina, enfoque, consistencia y naturalmente del apoyo del consejo de administración o del jefe directo.

Para establecer metas correctivas, primero se tienen que conocer los problemas fundamentales de la organización. Pero como dice Andy Grove, ex-líder de Intel, "los directivos son los últimos que se enteran".

A nadie le gusta lidiar con problemas. En algunas organizaciones hablar de conflictos en junta es "incorrecto". Sólo se puede hablar de ellos a puerta cerrada porque las juntas de directores y de consejo se diseñan alrededor de todo-mundo-contento.

El caso de Motorola ilustra la importancia de tener un diálogo abierto. Hace casi una década, en una de las reuniones anuales de directivos de primer nivel, ocurrió un incidente que cambió la historia de la compañía.

Después de varios días de trabajo-descanso y en un repleto auditorio con ejecutivos de todo el mundo, el director general sonriente pregunta para finalizar la sesión: "bien, ¿algo más?".

Y allá al final de las filas un ejecutivo levanta la mano y se pone de pie. Hace una pausa y captando las miradas de todos dice: "sí, una másànuestra calidad apesta" (literalmente dijo: our quality sucks). Silencio total... pausa... confusión... terror.

En medio del enmudecido auditorio el director general, intrigado, cuestiona al ejecutivo que para muchos se había puesto "la soga al cuello". Pero lejos de ahorcarlo lo cita al día siguiente para que le dé más detalles.

Este célebre incidente llevó a la creación del internacionalmente conocido programa Sigma Seis-prácticamente cero defectos-de Motorola, que lo acabó de consolidar como líder en tecnología, además de ser modelo para muchas corporaciones en el mundo (esta fue la gran meta durante años).

Un ejecutivo valiente y un director general todavía más valiente, sólo se dan en un ambiente propicio.

Microsoft es otro caso. Después de distraerse del fenómeno de Internet, un reducido número de ingenieros se preocupó por levantar la bandera roja denunciando la tibia estrategia de la compañía. El monstruo despertó y Bill Gates alcanzó y hasta rebasó a muchos de sus competidores en Internet.

Rosabeth Moss Kanter, ex-catedrática de Harvard y consultora, le tira duro a los liderazgos de la mentira: "la mayoría de las posiciones de alta dirección con frecuencia se rodean de gente incompetente y aduladora, y lo que consiguen es aislarse del reto y la crítica. Estos directivos "ciegos" ignoran información vital para construir habilidades competitivas y para manejar el cambio, además de ignorar los verdaderos problemas de la compañía.

Sea la meta correctiva o constructiva, tomemos en cuenta varios elementos para que en realidad se ejecute.

1) Venta Interna.- La parte más crítica del gran propósito es que se venda dentro de la organización. El mejor vendedor es el director general y su primer nivel. Todos ellos se tienen que convertir obsesivos-compulsivos con la meta y venderla adentro en todo momento.

2) Procesos.- Los pasos de la gran meta se tienen que documentar: diagramas de flujo, cronogramas, caminos críticos, procesos de escalamiento, estándares, sistemas etc.

3) Cultura y Compensación.- La gente, como siempre, es la clave. El perfil de la gente y la compensación, tienen que girar alrededor de las habilidades que se requieren para cumplir con la gran meta. El personal convencido, comprometido y hasta enamorado es lo que finalmente constituye la ventaja competitiva.

Es más importante hacer las cosas correctas que hacer las cosas bien. La labor principal de un líder es establecer prioridades. En qué se está trabajando es más relevante que cómo se está trabajando. De ahí que la definición de metas sea el primer paso de la empresa eficaz.

Entre más larga la lista de propósitos, menos posibilidades de concretarlas. Entrando el año 2000, mejor ejecutemos una sola meta: la más importante. Pero que en serio se haga.

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