Dos ejecutivos mexicanos se lanzaron a un viaje de benchmarking por algunas ciudades extranjeras. Se toparon con todo tipo de personas y compañías, pero el vicepresidente de marketing estratégico de una compañía italiana les causó tremendo impacto.

Para empezar, el título: vicepresidente de marketing estratégico. La sutileza de contar con una vicepresidencia de marketing operativo y otra de marketing estratégico es inusual. Casi no existen compañías mexicanas que distingan entre estas dos actividades. Algunas ni cuentan con un departamento de marketing.

Para seguirle, este ejecutivo se veía relajado, pensativo, tranquilo. Se respiraba una gran calma al entrar a su modesta oficina, como si fuera un ordenado laboratorio de investigación, el lugar era un espectáculo de austeridad. Excepto por un teléfono multi-color (el giro del negocio era telecomunicaciones), el escritorio estaba l-i-m-p-i-o. Cero papeles, cero reportes, cero relajo.

La computadora apagada, como si no le importara las toneladas de mails que le llegaban al día. Sonriendo dijo que era una buena forma de no atrasarse en contestarlos: apagaba la máquina y así nunca los recibía.

Bueno, se le preguntó, ¿exactamente qué es lo que hace el responsable del marketing estratégico?

Contestó: "me toca definir el siguiente golpe maestro de marketing contra la competencia y en favor al consumidor. Todo lo que hemos hecho lo han copiado. Hicimos esto y lo sacaron ellos, hicimos esto otro y también lo sacaron, siempre andan un paso atrás de nosotros".

En otras palabras, su trabajo consiste en innovar en la oferta comercial a los clientes; hacer algo diferente, como un producto nuevo, un servicio, una aplicación, una nueva forma de comunicarse o modificar cualquier otra variable relevante para el consumidor. El reto: sacar algo que la competencia no pudiera igualar en por lo menos seis meses.

Bajo esta perspectiva, causa extrañeza cómo algunas compañías de teléfonos celulares, supermercados, bancos, y tiendas de menudeo, se afanan en copiarse unos a otros sobre la misma variable. Esto es cortoplacista, y aunque no es malo, el asunto es crear ventajas de manera sistemática y no pasar la vida copiando al competidor.

Por ejemplo, competir por precio no solamente es aburrido, es un mal negocio. En todo caso, el asunto sería competir por costos bajos. La verdadera ventaja competitiva de Wal Mart, no es siempre precios bajos, como lo dice su eslogan, sino siempre costos bajos. Esta es una ventaja competitiva de logística, de tratos con proveedores y de tecnología de punta.

¿La ventaja de Wal Mart es sostenible e inalcanzable? ¿La competencia ya se durmió? Claro que no. ¿Cuál es el siguiente golpe, la nueva ventaja que se está construyendo?

Por lo pronto el Internet ya les puso el ojo morado. Wal Mart promete que para el 2000 sacará un dominio web renovado y vanguardista. Estaremos esperando.

El vicepresidente de marketing estratégico, o cualquier otro puesto donde recaiga esta responsabilidad, no puede deslindarse de la organización para "inventar" el siguiente golpe. No es genio ni mago.

El movimiento se tiene que orquestar con varias áreas de la organización: producto, sistemas, facturación, servicio a clientes, ventas, marketing, etcétera. Los golpes maestros rara vez tienen que ver con el departamento de marketing exclusivamente.

El buen marketing es mucho más que funcional. No es un departamento donde recae la responsabilidad de enfocar a la empresa hacia el mercado; sino un área integrada al resto de la organización que se encarga de proponer los golpes maestros.

Si el área de marketing estratégico tiene la habilidad de incorporar de manera más o menos estable a gente de varias áreas funcionales, sobre todo a la de sistemas de información, que se ponga a temblar el competidor.

Siguiendo con la mentalidad de crear una ventaja que no pueda ser copiada en un suspiro, está el ejemplo de Nextel, una de las compañías de telefonía inalámbrica de mayor crecimiento en el mundo.

El teléfono de Nextel, no sólo funciona como un celular, tiene una tecnología de trunking o de radio, que adicionalmente permite que la persona se comunique de manera inmediata con una o hasta cien personas.

Esta ventaja es difícil de igualar por otras compañías. Es otra tecnología, otra plataforma y Nextel emerge como la compañía más diferenciada en comunicación inalámbrica.

No todos los golpes de marketing estratégico tienen que ser tecnologías o programas comerciales. El capital de marca es una de las actividades más importantes que pueda realizarse. Si no hay mística de producto, no hay mística de marca, no se tiene personalidad en el mercado.

Una reputación no se puede comprar, se tiene que crear. La vox populi no se puede engañar, o como decía Lincoln: puedes engañar a algunos durante mucho tiempo, puedes engañar a todos durante poco tiempo, pero nunca podrás engañar a todos 100 por ciento del tiempo. El mercado tiene una sabiduría y una intuición natural que no puede comprarse, se tiene que ganar.

¿Cuál es el siguiente golpe maestro sobre el cual trabaja la compañía? ¿Cuánto tiempo tardará la competencia en copiarlo? ¿Hay alguien encargado del proceso?

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Talia Lopez Horga said:

	ahss mmm , bueno solo xara qe sea el primer coment
	reportar abuso voto en contra voto a favor

noviembre 03, 2009
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