Una sola idea puede cambiar un destino. Puede cambiar a una persona, a una empresa, a un país o al mundo entero. Una idea precede y define lo que hacemos. Un marco mental puede dispararnos hacia el futuro, pero también puede dispararnos en el pie.

La Enciclopedia Britannica, el ícono mundial de las enciclopedias, es un ejemplo que ilustra cómo hasta los líderes de mercado pueden quedar desincronizados del entorno competitivo.

Britannica empieza a operar desde 1768, cuando tres socios escoceses se abocaron a construir el primer compendio integrado del conocimiento. En 1920 Sears Roebuck adquiere Britannica y en el 41 se la vende a Benton Foundation, una organización de beneficencia.

La Enciclopedia Britannica pronto se convirtió en el motor de la organización. La consistencia en sus ventas y su reputación la consolidaron como la más prestigiada enciclopedia de todos los tiempos. El contenido se revisaba cada 4 ó 5 años (hoy en día esto es una eternidad).

Posteriormente ampliaron su línea de productos y empezaron a sacar atlas geográficos y libros conmemorativos del año.

La fuerza de ventas de Britannica era una de sus ventajas competitivas y estaba compuesta por gente aguerrida y enfocada.

Aunque la estrategia variaba por país, el mercado meta se centraba en la clase media y media alta, y la premisa era que todo padre responsable debería comprar la enciclopedia para apoyar a sus hijos en su formación profesional. Nada como apelar el beneficio de los hijos para vender.

Para el año 1990, la ventas de Enciclopedia Britannica habían llegado a los 650 millones de dólares, dominaba el mercado, gozaba de márgenes saludables, y contaba con una tradición de más de 200 años. Pero...

A partir de 1990 la ventas se han colapsado más de un 80 por ciento. El entorno los dejó fuera de la jugada, había nacido el CD-ROM.

Mientras que la Britannica se vendía entre mil 500 y 2 mil dólares, las enciclopedias en CD-ROM como la Encarta, Compton y Grolier se vendían entre los 50 y 60 dólares. Pero para acabarla, casi siempre se regalaban en la compra de computadoras o accesorios de hardware.

El costo marginal de producir una copia en CD-ROM es de sólo 1.50 dólares, mientras que el costo de producir una enciclopedia es de 250 dólares más la comisión de 550 dólares para vendedores. 1.50 contra 800 dólares. ¡Gulp!

Britannica no fue golpeada de la noche a la mañana. Ya la había visto venir. El problema básico fue la reacción de sus directivos. Su marco mental, el paradigma dominante, la inercia, la resistencia a salir de su zona de confort, los había llevado a minimizar la amenaza digital. Las fórmulas de toda la vida habían funcionado, ¿por qué cambiarlas?

Pero el colapso de ventas no mentía. Algo tenía que hacerse para entrar al mundo digital. En su primer intento se toparon con el problema de que su enciclopedia no cabía en un CD-ROM. Encarta tenía 7 millones de palabras, Britannica tenía 40 millones.

Adicionalmente tenía que crearse la facilidad de la interactividad. Esta era otra de las innovaciones: un tipo salía hablando y te invitaba a un tour por el mundo del conocimiento y a interactuar con el menú. Comparado con esto, la enciclopedia se antojaba aburrida.

Finalmente salió la versión CD-ROM de Britannica. Pero apareció otro problema: la fuerza de ventas se rebeló y empezó el clásico channel conflict. La acostumbrada comisión de 550 dólares era imposible de pagar con la versión electrónica, y por ende se percibía como un enemigo a su bolsillo.

Al ver la rebelión de la fuerza de ventas, los directivos decidieron empaquetar la versión CD-ROM con la enciclopedia tradicional. Si alguien quería comprar la versión electrónica, tendría que pagar nada más y nada menos que mil dólares.

Naturalmente, las ventas siguieron de picada.

En 1995 Benton Foundation ya no veía la luz y puso a la venta la compañía. Quería sacudirse la pesadilla.(Información de: Business Week Oct'97, New York Times Mayo'95, Blown to Bits, Evans & Wurster)

Pasó año y medio y nada. Hasta que el controvertido financiero Jacob Safra accedió a comprar Britannica a la mitad de su valor en libros.

La cultura predominante, la inversión en el pasado, los directivos anclados en el status quo, las inversiones históricas, la clásica misión, las historias, todo esto también puede cegar líderes.

No hay negocio lo suficientemente grande ni marca lo suficientemente poderosa que esté inmune a la revolución del cambio. O se está conectado, sensible, "paranoico", en contacto, y hasta nervioso para no quedar fuera, o se está plácidamente en la zona de confort esperando el golpe del tropezón.

Enciclopedia Britannica tenía todo para convertirse en el estándar electrónico y posicionarse como "la referencia universal del conocimiento", pero sus ejecutivos siguieron pensando de adentro para afuera y no de afuera para dentro.

Un tropezón cualquiera lo tiene. Pero cuidado, a veces ya no es posible levantarse del suelo.

¿Cuál es la crónica de tu empresa? ¿Qué historia se está desdoblando en estos momentos? ¿Se está en sincronía con el entorno? ¿Seguro?

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