Si de verdad quieren saber algo de una compañía no le pregunten a los directivos, mejor váyanse directo a los clientes.

Pero vayan preparados con lápiz, papel y hasta una grabadora. El material va a ser extenso, relevante y lleno de sorpresas. Nada como saber lo que los clientes piensan y sienten de una empresa.

Deberíamos aprender de las auditorías contables y fiscales. Todo mundo tiembla cuando llega el auditor a revisar. Lástima que no haya auditores que revisen el desempeño de la empresa en relación al cliente. Si tan sólo la empresa supiera de clientes lo mismo que sabe del dinero que tiene en el banco, otra cosa sería.

Los Auditores de Clientes -término aún por acuñar- pudieran funcionar como externos que revisan procesos de servicio al cliente, como índices de satisfacción, grados de lealtad, rotación de clientes, nivel de comunicación y actitudes hacia la compañía o el competidor.

Algunas de las variables que pudieran revisarse se agruparían en cuatro preguntas básicas.

¿Agrupamos y diferenciamos a nuestros clientes?

No todos los clientes son iguales. Hay clientes buenos y rentables y hay clientes malos e improductivos.

Por ejemplo en las compañías de larga distancia, quizás los clientes que no consuman arriba de XX pesos al mes no son rentables para la compañía y deberían de "enviárselos" a la competencia para provocarles gastos de operación adicionales. Administrar y mantener clientes cuesta.

Una de las dimensiones más importantes a medir en relación a clientes, es la del margen bruto que nos dejan multiplicado por el volumen. Nótese que no estamos hablando del margen de contribución de un producto, sino de la rentabilidad específica del cliente.

Un mayorista mexicano que estaba orgulloso de venderle a una cadena de tiendas de menudeo y que le representaba el 40 por ciento de sus ventas, no podía dar crédito cuando se puso a hacer cuentas: perdía dinero con su cliente número uno.

Entre descuentos por volumen, dinero para publicidad, muestras gratis en aperturas nuevas, devoluciones de mercancía, comisiones para las vendedoras, descuentos por mercancía morosa, etcétera, el clientesote le salía carísimo.

¿Aprendemos de las interacciones con el cliente? ¿Están satisfechos? ¿Nos comunicamos?

Las investigaciones de mercado más relevantes son las que se hacen en tiempo real, 24 horas al día y 365 días del año. Cada transacción es una oportunidad de aprendizaje. Quejas, pedidos, reclamaciones, pagos. Todos estos momentos son oportunidades valiosas para generar información.

La queja, normalmente asociada como un "gorro" ignorada por la alta dirección - porque "no se rebaja o porque no tiene tiempo"- en realidad es un regalo que el cliente nos hace.

El cliente que se queja se toma la molestia de hablar o escribir y explicarnos con lujo de detalle las áreas de ineficiencia por las que la compañía atraviesa. ¿Qué más se puede pedir?

¿Se le presta más atención a los clientes nuevos que a los que ya se tienen?

El cliché dice que un cliente nuevo cuesta de 5 a 10 veces más que operar con uno que ya se tiene. Pero la realidad es que pocas empresas tienen la disciplina y la metodología adecuada para calcular el costo de adquisición.

Quizás es por esto que los esfuerzos y el presupuesto de marketing normalmente se enfocan 100 por ciento a la adquisición de clientes. Las matemáticas detrás de la retención de clientes demuestran el error de las empresas en su enfoque.

Aunque puede variar según sea el giro, es más rentable enfocarse a la retención y desarrollo de clientes que a la pura adquisición (artículo previo "Cliente Viejo").

Veamos el siguiente escenario: la empresa "A" consigue 2 mil clientes nuevos y se le van mil 500, creciendo netos 500. Por otro lado, la empresa "B" consigue 600 clientes nuevos pero se van sólo 100, creciendo los mismos 500. En este ejemplo la empresa "B" debe ser, por mucho, más rentable en el mediano y largo plazos que la empresa "A".

¿Estamos organizados alrededor de los clientes?

El diseño organizacional tradicional de las empresas tiene que cambiar. Una organización diseñada por producto o por funciones tiende a ser obsoleta. Cada "función" por ejemplo Finanzas, Ventas o Producción, típicamente tiene objetivos y metas diferentes, además de que se les compensa y se les evalúa diferente.

El ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de los productos; el ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.

El Clientegrama es el diseño y la representación de una estructura organizacional que se establece en función y alrededor del cliente y grupos de clientes. Funciona más o menos así: está el director general, y de ahí dependen el director del segmento A, el director del segmento B, del C y del D.

Los directores de segmentos tendrían a su cargo empleados de diversos departamentos como sistemas, legal, finanzas, etcétera, y todo este equipo multidisciplinario estaría, compensado y evaluado alrededor de su segmento de mercado.

El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra y flexibiliza grupos. Además clarifica el objetivo de hacer estrategia en las tres funciones comerciales: adquisición, retención y desarrollo de clientes.

De toda las auditorías que se estilan en el corporativo, quizás la más importante sea la de los clietes.

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