Este cambio se percibe hasta en el corazón del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, donde su presidente Antonio Gómez Espiñiera deja en claro la transformación de un contador histórico y de registro, hacia a un contador que funcione como "un asesor confiable de negocios", como lo mencionó hace poco en un evento.

Las medidas tradicionales se antojan insuficientes para reflejar la forma de gestión de empresas y su potencial.

Un ejemplo burdo pudiera ser el del administrador de empresas que en aras de presentar números magníficos en la mejora de utilidades -altamente motivado por su bono anual- le da en la torre a gastos "intangibles", como por ejemplo: investigación y desarrollo, publicidad, inversión en sistemas, capacitación, creación de marca, relaciones públicas y comunicación interna.

Aunque el recorte de estos gastos no repercute directamente al corto plazo, el daño que se hace es inmenso. Una cosa es cortar grasa y otra es cortar músculo. Bajarle al denominador (el numerador visto como ingresos, el denominador como gastos) no tiene chiste.

Otra variación se da cuando a la compañía se le ve más como negocio financiero que como negocio por la operación (compra-venta y emisiones a la Wall Street). Esto es cada día más frecuente y naturalmente dispara otro tipo de administración de empresas que se basa en variables diferentes.

Otras variables que impactan a la gestión de empresas son: la base de compensación del ejecutivo (precio de la acción, UAFIR-flujo de efectivo, utilidades netas, EVA, o adquisición de clientes), y el tiempo. El éxito en un trimestre, semestre, o año puede ser el resultado directo del sacrificio del mediano y largo plazo del negocio; y viceversa.

La métrica tiene que cambiar.

Una propuesta puede ser el famoso Balanced Scorecard, de Kaplan (Harvard) y Norton (Renaissance Solutions), que es un método de medición integrador que busca balancear las fuerzas y las variables críticas del negocio.

Este método incluye cuatro dimensiones básicas que deben estar presentes en cualquier medición y evaluación que se haga sobre el negocio.

Dimensión Financiera: retorno sobre la inversión y EVA (economic value added, que le asigna un costo al capital invertido y le exige un rendimiento).

Una variable importante, sobre todo por las circunstancias de la infraestructura financiera de México, es la capacidad de generar flujo de efectivo. Flujo sin rentabilidad es menos grave que rentabilidad sin flujo, cuando menos por un tiempo.

Dimensión del cliente: satisfacción del cliente, retención (bajar rotación de clientes), y el porcentaje del total de compras en el giro que representa nuestra compañía.

La retención y desarrollo de clientes es el pecado capital de muchas compañías en México.

Según sea la industria, un cliente nuevo cuesta desde cinco hasta 12 veces más que un cliente que ya tenemos.

No es lo mismo que en la empresa A se le vayan 1000 clientes, adquiera 1200 y crezca neto 200; a que en la empresa B se le vayan 50 clientes, adquiera 250 y crezca neto los mismos 200.

Las economías detrás de la dinámica mencionada arrojan resultados dramáticamente diferentes. La empresa B, puede llegar a tener niveles de rentabilidad de varios miles por ciento más altos que los de A. Basta con ver la estadística propuesta por Reicheld, de Bains Consulting y Hesser de Harvard.

Procesos Internos: calidad, tiempo de respuesta, costo, e innovación de productos.

Los procesos pueden ocurrir simplemente, o pueden planearse con intención y ejecutarse para soportar el ángulo estratégico de la compañía. Como dice Michael Porter, si una actividad del proceso no está creando una ventaja competitiva, entonces está creando una desventaja.

Si esto dice Porter de una actividad, imagínense lo que dirá de un proceso completo.

Este punto también se relaciona con el servicio al cliente, que es en parte un reflejo del servicio que adentro se respira. Cuando adentro de la empresa se juega lucha libre o a esa-no-es-mi-bronca o a yo-soy-tu-cliente-interno-y-te-friegas, necesariamente se afecta al cliente.

Aprendizaje y crecimiento: satisfacción y lealtad de los empleados y la accesibilidad a sistemas de información.

La cultura de la empresa, el conjunto de valores, hábitos y normas, es el último peldaño en la competitividad y ventajas de una compañía. Una cultura adecuada, que aprende, se adapta y capitaliza, eventualmente hace lo correcto y consigue lo necesario. No se puede comprar una cultura adecuada; se tiene que construir todos los días.

En conclusión, las cuatro variables arriba mencionadas, con todas sus derivaciones, constituyen el estándar para la calificación integral de la empresa y auténticamente determinan si los ejecutivos hicieron o no un buen trabajo.

Finalmente, una de las frases más interesantes de Albert Einstein es: "nuestras hipótesis determinan lo que medimos". Aunque también se pudiera decir que nuestras mediciones determinan a las hipótesis.

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