La oportunidad sigue siendo el soplo divino de las empresas. La punta de lanza, el impulso-origen de cualquier empresa es una oportunidad de negocios. Una empresa nace y muere con la oportunidad, y la oportunidad nace y muere con el mercado.

Bajo esta premisa la dirección de empresas se fundamenta en la explotación de oportunidades de mercado y el grado de alineamiento de recursos que se logra para su ejecución.

De ahí que el reto comience en la definición del hueco de mercado que se pretende atacar. Esto involucra un proceso que si se articula en elementos o pasos, se puede explorar con mayor facilidad.

1) Competencia.- El flanqueo comercial siempre es en relación a la competencia. La empresa tiene que presentarse al mercado de una forma diferente. Si no hay una personalidad propia y una cualidad distintiva en la mente del prospecto, seguramente la empresa se encuentra enfrascada en una guerra de precios, como le ocurre a muchas compañías en México.

2) Mercado.- Dependiendo de la estructura de la industria, hay una tendencia hacia dos extremos: que las compañías se la pasen obsesionadas con la competencia; o que se la pasan obsesionadas con el mercado. Como siempre, lo ideal es el justo medio. Hablando del mercado el enfoque es: hacia el cliente actual, donde se analizan comportamientos y niveles de satisfacción; y hacia el prospecto, donde se busca información de lo que tendría que hacerse para que se convirtiera en cliente.

3) Futuro.- El enfoque del estratega es hacia el futuro. La amenaza de quedar desincronizados del mercado es constante. Si alguien presume que su planta es la más grande del mundo, cuidado. Puede que se esté frente a una industria desplazada por nuevas tendencias. Algunos ejemplos: planta de acero vs. la mini-mill; audiocasettes vs. DVD; Xerox vs. la copiadora personal Canon; mainframes IBM vs. PC's Compaq; Levis, Converse, Nike vs. Mudd, Paris Blues, In Vitro (marcas en boga en la generación "Y"). Flexibilidad y contacto con el mercado es el requisito para no perder de vista las transformaciones de una industria.

4) Habilidades corporativas.- Ya se habló de competencia y se estudiaron nichos descubiertos, se estudió al mercado para determinar niveles de demanda, se analizaron las tendencias para ver si estamos construyendo el futuro. Lo que sigue ahora es determinar lo que la empresa hace diferente. Aquí es donde la vocación florece. Pregúntenle a los empleados (que frecuentemente saben más que los directivos) para qué es buena la empresa. "Nosotros somos buenos para sacar productos", "nosotros damos el mejor servicio", o nosotros estamos a la vanguardia en tecnología". Nada como concentrarse en las fortalezas con intención estratégica.

5) Deseos y gustos de la alta dirección.- Esto es importante, y se refleja cuando se piden estudios e investigaciones para saber si el rumbo deseado por la alta dirección es el correcto, pero la gente que está trabajando sonríe con sarcasmo porque sabe que independientemente de los resultados, el jefe lo va a hacer. Esto es bueno y malo. Akio Morita de Sony rechazó las investigaciones de mercado que pronosticaban un fracaso rotundo con el walkman y le fue de maravilla. Lee Iaccoca, después de haber rescatado a la Chrysler se aventuró con la aeronáutica amenazando nuevamente la viabilidad del negocio. Lo obligaron a deshacerse de la aventurita.

6) La ensalada.- El caso ideal: el ángulo competitivo coincide con los gustos del mercado, está apuntando hacia una industria creciente, explota las habilidades corporativas y satisface los deseos y gustos de la alta dirección. El grado de alineamiento estratégico y la coincidencia de los cinco elementos mencionados, es la clave fundamental para impactar al mercado y desplazar a la competencia.

Por eso la posición del CEO, Chief Executive Officer, el equivalente al director general en México, debe visualizarse mejor como un CAO, Chief Alignment Officer. Cuando el rol del líder se mira bajo esta perspectiva la dinámica de gestión cambia y evoluciona radicalmente.

Una empresa excelente es como la mejor película del año que se nomina para varios Oscares de la Academia. Un buena película tiene nominaciones, por ejemplo, para mejor argumento, mejor actor secundario, vestimenta, tomas de cámara, mejor sonido, mejor guión, etcétera. Lo excelente no puede serlo en cachos. No podemos colgarle todo el éxito a una sola cosa.

Pero además de la excelencia en diferentes variables, las películas también necesitan construirse sobre una punta de lanza clave. Esta oportunidad (definida bajo las posibilidades de éxito taquillero y de merchandising) distingue e inspira al resto de las partes. En Forrest Gump fue la actuación superba de Hanks, en Titanic fue la reunión de tragedia con romance, en E.T. fue la historia de un simpático extraterrestre.

Un punto adicional. Pocas cosas peores que la inconsciencia. El trabajo de todos los días de housekeeping (función similar a la recamarera de un hotel, donde se encarga que la habitación esté limpia, toallas frescas, cama tendida) es importante, pero sin sacrificar la exploración y la articulación de la esencia competitiva.

¿Cuál es la punta de lanza de tu empresa? ¿Fue concebida y creada hace mucho tiempo? ¿Es conocida por la organización? ¿Sigue siendo la misma?

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