Para vender afuera primero se tiene que vender adentro. Los conceptos que el personal interno "compra" y que se convierten en cultura, parecen ser la última ventaja competitiva que sobrevive.

La cultura, al contrario de la tecnología y los productos, no se compra ni se consigue. Se tiene que construir todos los días, y se requiere de un excelente vendedor: el director general. Y nadie puede estar más de acuerdo con esto que David House.

David House fue llamado a Bay Networks como director general en Octubre de 1996. Su misión: revivir a la compañía y sobre todo evitar que cayera en el colapso víctima de la competencia contra empresas de alta tecnología y del tamaño de un Cisco Systems y 3 Com.

House, en lugar de imitar al Chainsaw Dunlap, famoso por rescatar empresas pero a base de recortes espectaculares de gente (productividad a-la-entre-menos-burros-más-olotes), hizo algo considerado por muchos como extraño: se puso a dar cursos al personal para crear lo que el llamó una cultura instantánea.

Los cursos constaron de cuatro módulos para homologar, o crear cultura: Toma de Decisiones, para determinar los criterios y procesos y decidir lo correcto, en lugar de lo mejor; Diálogo Directo, para reforzar la comunicación intra e interdepartamental; Administración para los Resultados, que es la finalidad de toda empresa, y Juntas Efectivas, donde más tiempo pasa el ejecutivo moderno.

Sus alumnos directos fueron los 120 ejecutivos de más alto nivel en la organización y cada 30 días les daba clases a cuatro grupos compuestos por 30 personas. Después de que los ejecutivos se "graduaban", ellos a su vez daban cursos hasta terminar con el 100 por ciento del personal: 6 mil gentes. Todos tenían que pasar por este proceso.

El objetivo de este esfuerzo de culturización, según House, era para "ayudar a la gente a establecer prioridades, asignar recursos y asegurar una buena ejecución". En otras palabras, alinear a las diferentes áreas y a la gente en dirección a lo más estratégico y fundamental de la compañía.

¿Y los resultados qué?

En un periodo de dos años Bay Network pasó de tener una pérdida de 285 millones de dólares, a utilidades de 85 millones de dólares. Posteriormente la compañía Northern Telecom compró a Bay por unos 9 mil millones de dólares y además pusieron a House como presidente de Nortel (fuente: Fast Company, octubre 98).

Ante ejemplos como éste, conceptos como cultura, liderazgo, y equipos motivados adquieren una relevancia práctica. Estas variables cualitativas tienen un impacto financiero, además de formar el "pegamento" que une a orgullosos grupos de individuos que comparten un objetivo más grande que ellos y que vale la pena luchar por él.

Warren Bennis, gurú en liderazgo, asegura que: "las empresas exitosas son grandes gracias a grupos que son liderados con una visión sobresaliente y articulada".

La obsesión y la entrega con la que trabajan los grupos está relacionada directamente con la efectividad del líder en articular esa visión que inspira y que crea una sensación de que el objetivo es algo muy especial. Como si fuera una mística que distingue al grupo del "resto del mundo" y que vale la pena.

La dirección de la empresa comienza con la traducción de lo intangible de la filosofía a una meta clara, interesante, estimulante y medible para la gente que labora en la compañía. El ejemplo clásico es la misión a la luna articulada por el entonces presidente Kennedy en 1961: "debemos lograr la meta de que antes de que termine la década, el hombre aterrice en la luna". Todo mundo se puso a trabajar para lo mismo, y lo lograron.

Cuando los empleados en la compañía comparten los mismos valores, costumbres, hábitos, y se ponen de acuerdo en lo que es importante y lo que es urgente, estamos frente a una cultura competitiva.

Antes de posicionar afuera hay que posicionar adentro. La venta empieza por casa: orgullo organizacional, gente comprometida, una clara visión, convencimiento, pasión, entrega. ¿Qué más se puede pedir? La gente motivada que persigue una visión que ya compró, se encarga de conseguir todo lo demás que pueda faltar.

El personal de compañías como Mercedes Benz, en autos; Herradura, en tequila; Harley Davidson, en motocicletas, Microsoft en tecnología, o Henredon, en decoración, son parte esencial de la ventaja competitiva (ver artículo previo "La Mística Harley").

Otro aspecto interesante es que una cultura definida funciona como un imán o como un expulsor. Como dice el dicho "Dios los hace y ellos se juntan". Una cultura claramente definida atrae talento compatible con ella y refuerza el enfoque estratégico. Y viceversa, quien no encaja, sale.

Esto último se ilustra con el comentario de un ex-empleado de Nordstrom, la tienda departamental famosa por la actitud de servicio de su personal: "yo mejor renuncio, aquí todo mundo se la pasa sonriendo y diciendo sí señor, si señora; siempre tienes que mostrar felicidad ante el cliente, aunque te sientas mal o no tengas ganas. Esto no es para mí".

Bien para Nodstrom y bien para el empleado. Simplemente no hubo match. Y qué bueno que rápidamente se toma una decisión y se abre el camino para alguien más afín a la empresa.

La visión se concibe, se pule, se articula, se vende con pasión, y se deja que la organización la adopte y la ejecute. Y se sigue vendiendo y promoviendo. Una y otra vez. De lunes a domingo.

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