Si existiera un solo concepto que resumiera lo que se necesita para que una compañía sea exitosa, sin duda sería el de Alineación.

Una compañía sobresaliente es aquella que tiene la habilidad de alinear Estrategia, Estructura y Cultura de trabajo, con el Mercado.

Cuando todos los recursos de la empresa saben a dónde van, se organizan de manera productiva y se comprometen a "ponerse la camiseta", se logra una concentración de energía que penetra los mercados más difíciles.

Según sea el grado de alineamiento de una compañía, pudiéramos llamarle de diversos modos: Acéfala, Corazón Valiente, Descorazonada, Perdida y Esquizofrénica.

Pero antes entremos de lleno a las tres variables que nos sirven para categorizar y "bautizar" el tipo de estrategias en las compañías: Estrategia, Estructura y Cultura.

1.- Estrategia. Esta es la parte que define el rumbo y la misión de la empresa (la misión no debe regir la estrategia, es al revés). La estrategia no sólo esboza una dirección, sino que debe tener implícito un ángulo mental competitivo claramente articulable. Por ejemplo: liderazgo en servicio, liderazgo en precios o liderazgo en innovación. El punto a resaltar es que la estrategia necesita una cualidad distintiva con enfoque a mercado que desplace a la competencia.

2.- Estructura. Aquí es donde el diseño organizacional y los procesos internos se definen y se aclaran, además de que se establecen estándares de medición. Por ejemplo, si una compañía escoge el camino de diferenciarse con servicio, tiene que desarrollar un sistema interno que claramente marque tiempos e interacciones departamentales para que se pueda ejecutar el buen servicio al cliente.

3.- Cultura. Este punto se refiere a cómo es el clima organizacional, el ambiente, la cultura interna, los valores, y el compromiso que tiene la gente para fomentar la dirección estratégica. Un empleado de la prestigiosa cadena de hoteles Ritz-Carlton, a cualquier nivel, sabe que su misión personal y la de su compañía es servir al cliente. Lo sabe sin dudar, sin titubear y hasta con cierto orgullo. En este caso se habla de que hay cultura competitiva.

Partiendo de aquí, y de cómo se presentan y se combinan estos tres elementos, podemos representar las diferentes personalidades estratégicas.

Estrategia Acéfala

Este es el caso donde la Estrategia está desalineada o ausente, pero Estructura y Cultura están presentes y alineadas.

Esta es la típica empresa que genera y es "productiva" en lo que hace, pero que nadie sabe, ni los directores, a dónde va la compañía, qué forma está tomando la industria respecto al futuro o los cambios en los gustos de los consumidores.

Estrategia Corazón Valiente

Aquí la Estructura está desalineada o ausente, aunque la Estrategia está definida claramente y la Cultura está bien afinada con las metas organizacionales.

Una empresa con este tipo de estrategia tiene empleados motivados y enfocados; pero los flujos y los procesos de trabajo son confusos y las políticas de trabajo tienden a ser imprácticas. Esta es la empresa que la mayoría de los problemas, grillas y bajo rendimiento se da más por razones de diseño y sistemas, que por la "mala" voluntad de las gentes.

Esto es particularmente común en empresas nuevas o en las que han crecido demasiado rápido. También es clásico en negocios donde el emprendedor es muy exitoso y la parte económica crece mucho más que la organización.

Estrategia Descorazonada

Aquí la parte ausente es la de Cultura, aunque la Estrategia y la Estructura están alineadas.

En este caso la estrategia está claramente definida, y articulada en el primer nivel de la organización y la estructura organizacional es clara y congruente; pero la gente no está comprometida, no siente pasión, y siente poco orgullo de participar en la empresa.

La gente que no ha sido participada en la decisión o no se le vende la dirección estratégica, no le mete corazón. Cuando el ángulo competitivo no se permea en toda la organización no hay cultura competitiva.

Estrategia Perdida

Este es el caso en el que todas las reglas de estrategia están bien aplicadas. Los directivos y los empleados hicieron bien la tarea y Estrategia, Estructura y Cultura están alineados y se refuerzan entre sí. Pero, el gran pero es que no llevan la dirección adecuada respecto al Mercado.

Esta empresa es como un barco compacto, eficiente y dinámico, pero que va derechito a donde se acaba el mar y es devorado por dragones gigantes. La Enciclopedia Británica es un buen ejemplo. Esta bella, famosa y reputada enciclopedia nomás no le entró a tiempo a lo de las enciclopedias en CD-Rom y el Internet. Aunque estamos seguros que con su nuevo dueño el empresario europeo Safra, recuperarán el terreno perdido.

Estrategia Esquizofrénica

Sybil y sus múltiples personalidades, quizás sea la mejor analogía de una empresa que no quiere, que no puede o que no sabe definirse. Un día es una cosa, otro día es otra. Un día está en un mercado, otro día en otro.

Estrategia, Estructura y Cultura varían de un lado a otro y ya no se sabe qué es primero o qué cosa depende de qué. IBM, justo antes de que entrara al exitoso rescate el afamado Lou Gerstner andaba por ahí jugando diversos roles.

Estrategia No-Me-Defino

Esta es la empresa que lejos de estar cambiando constantemente su rumbo como la Esquizofrénica, decide ser todo para todos. No quiere tomar ninguna postura, ya que al definirse necesariamente deje de participar en algunos mercados.

Típicamente dicen "nuestra estrategia es ser la compañía que venda al mejor precio, con el mejor servicio y con la mejor calidad; en otras palabras, ser la mejor empresa". Suena hueco.

Estrategia, Estructura, Cultura con enfoque a Mercado; una organización bien diseñada, con dirección, y todos jalando parejo. Hasta parece sencillo.

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