La palabra estrategia se utiliza en los negocios como decir buenos días. El problema es que usualmente se confunde con otros conceptos como: objetivo, meta, táctica, procedimiento, actividad y, llevado a extremos, como sinónimo de truco, "know-how" o maña.

Por otro lado, el verbo estrategizar casi no se utiliza. Verbos como contabilizar, planear, fabricar, controlar o implementar se utilizan todos los días y son acciones que claramente definen actividades. Pero estrategizar, la acción de concebir y diseñar estrategia, casi no se utiliza por la sencilla razón de que casi nunca se hace. No hay tiempo. Todo mundo "anda hasta al chongo" y lo urgente se puede medir mejor que la planeación estratégica. El problema es que cuando todo es importante nada es importante.

Cuando se dice "nuestra estrategia es consolidarnos como líderes de la industria", no se está hablando de estrategia, tan sólo representa un buen deseo.

Cuando se dice "la estrategia es quedarnos con el segmento que más potencial de compra tenga", tampoco es estrategia, es tan sólo un enfoque a un segmento de mercado.

"Elevar la productividad a niveles récord", tampoco es estrategia, es tan sólo una medida de eficiencia.

¿Dónde está la diferencia? ¿Dónde se pinta la raya de lo que es estrategia y de lo que no es?

En general, podemos afirmar que la estrategia tiene que ver con encontrar, definir e implementar un rumbo para la empresa, en función de una visión respecto al futuro y donde la compañía tenga o pueda tener fortalezas diferenciadoras sobre la competencia, y que mejor sirva, o potencialmente sirva, a los clientes elegidos; así como de los arreglos e implicaciones para construir esa posición futura.

Desglosemos un poco.

Visión y futuro.- La visión precede a cualquier cosa. No estamos hablando de "iluminaciones cósmicas" que reciben los directores al estarse echando la siesta. No creemos en los elegidos por los dioses ni en los dotados con visiones espontáneas.

Hablamos del visionario práctico. De aquel que recoge tendencias del mercado directamente del campo, de la gente que está directamente al frente de batalla, de lo que las tendencias mundiales marcan, del estudio analítico y de la capacidad de síntesis, y claro, de algún grado de intuición que hayan desarrollado a lo largo su exposición al mercado.

Respecto al futuro nos podemos hacer las siguientes preguntas: ¿Cómo será la industria? ¿Qué querrá el mercado en el futuro? ¿Hacia dónde apunta la cosa? ¿Qué ha pasado en otros países? ¿En qué facetas de la industria o del negocio se está dando el crecimiento? ¿Dónde se está dando el estancamiento y cuáles son las causas "ocultas" para que ocurra así? ¿Podemos conceptualizar o apostarle a lo que ocurrirá en el futuro? ¿Conviene dedicarse hoy a construirlo?

Dirección.- La estrategia tiene que presentar un rumbo. Si existe alguna actividad que claramente corresponda a los líderes de cualquier grupo, es la de clarificar prioridades y asignar recursos. De nada sirve ir rápido o bien, al lugar equivocado. El que todo mundo sepa a dónde va, puede sonar a un cliché barato de administración, pero pudiera representar la diferencia entre la vida y la muerte de una empresa. Si cada quien anda por su lado, no jala.

Plan y alineación de actividades.- Una vez determinada la visión y señalado el rumbo, se establece el plan de actividades, objetivos, tácticas o procedimientos; y sobre todo, se alinean esfuerzos en la misma dirección.

Abundan las empresas esquizofrénicas que tienen varias personalidades cuando se les conoce de cerca (a veces basta con analizar la diversidad en sus anuncios). Los departamentos tienen objetivos diferentes, se les compensa diferente, y de ahí que sus intereses sean diferentes. El decir, "la empresa necesita o requiere" se subordina a "mis planes", "mis propuestas" y "mi departamento". Da pena.

Si las actividades y las interacciones departamentales no están alineadas al mismo objetivo, la estrategia no funciona, o mejor dicho, no hay una auténtica estrategia. Tienen que estar alineadas a la estrategia corporativa y reforzarla directamente.

Consistencia, uniformidad y ejecución. Todos los procesos internos deben apuntar a un claro objetivo común.

Articulación de la esencia competitiva.- Qué somos. Qué hacemos diferente, qué podríamos hacer diferente. No estamos hablando de lo que sabemos hacer mejor, sino de algo que hagamos diferente.

¿Cuál es nuestra fortaleza? ¿Qué hacemos que nos hace exitosos? Tenemos que conceptualizar y articular lo que hacemos; o bien, tenemos que hacer lo que podemos conceptualizar y articular. Sin conciencia no hay estrategia.

Vocación.- Qué queremos. Dónde está nuestra vocación. Qué nos gusta hacer. Si constantemente dejamos de hacer lo que nos gusta (porque no da tanto dinero) como individuos o como empresa, tarde o temprano nos ganarán aquellos que "lo hacen de corazón". Parece que no, pero la intención se impone finalmente, y las acciones son un reflejo directo de lo que traemos adentro.

Enfoque al competidor.- Si les preguntamos a los consumidores qué es lo que quieren, seguramente contestarían que quieren lo mejor y, por supuesto, gratis. De ahí que las diferencias que favorezcan al consumidor se tengan que establecer en referencia al competidor al que ya se le declaró la guerra. El competidor también puede ser más que una compañía, también puede ser una tecnología actual. La competencia también se da entre industrias e innovaciones.

Como conclusión, no podríamos incluir todos los fascinantes ángulos de la estrategia. Hay miles de libros que hablan sobre el tema y naturalmente da para seguir comentando. Por lo pronto, aquí se quedan algunos puntos que quizás puedan contribuir con el pensamiento estratégico del empresario mexicano.

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