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| Aceleración Comercial |
| Estrategia y Management | |||||||||||||||||||
| Escrito por Horacio Marchand | |||||||||||||||||||
| Viernes 16 de Octubre de 2009 09:50 | |||||||||||||||||||
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Ya estuvo bueno de andar recortando gastos, cerrando sucursales, despidiendo gente. Hay que ponerse a vender ya, a crecer y expandir el pastel. Tu filosofía no puede seguir siendo la de "entre menos burros más olotes"; esto es lo sencillo y no tiene mucha ciencia cortar, cortar y cortar, lo difícil es mantener el crecimiento del negocio. Está claro que si en épocas duras no haces ajustes de gastos puedes quebrar, pero si se te pasa la mano puedes dejar al negocio frágil frente a la competencia e irrelevante frente al mercado. Una cosa es quitar grasa y otra es quitar músculo. Un negocio que no crece necesariamente es uno que decrece; como todos los organismos, en el momento que dejan de crecer se activa un proceso de entropía y empieza el descenso, la estasis no existe. O vas para arriba o vas para abajo, punto. Y lo que ocurre en tu negocio está determinado por tu perspectiva y tu actitud. Si traes pesimismo y miedo verás amenazas y riesgos. Si traes optimismo y confianza verás oportunidades y ventajas; aparte ambos son contagiosos. Los subordinados tienen una habilidad impresionante para "leer" y entender las posiciones de sus jefes. No hablo de ser inocente e ignorar el entorno; hablo de reconocer la importancia que tiene una predisposición hacia algo; tanta, que a veces lo crea y lo define. Por eso hay que pensar en el crecimiento y tirarle para arriba, hay que pensar y actuar alrededor de formas de aceleración comercial, aquí algunas ideas: 1. Decídete a seguir creciendo. Enfócate al crecimiento. Todo empieza con una visión y una decisión para alinear los recursos hacia una meta. Anúncialo a todo el personal. 2. No establezcas sólo cuotas de ventas en pesos; también hazlo para determinar cuántos clientes nuevos se tienen que traer al negocio. Si no entran clientes nuevos, alguien se está quedando con el crecimiento. También establece cuotas para diferentes productos rentables dentro del portafolio y hasta para qué tipo de clientes. 3. Mide la rotación de clientes. ¿Cuántos clientes se te fueron el año pasado? ¿El mes pasado? ¿Cuál es la tendencia? 4. Mide y crece la penetración de clientes (mismos clientes, mismos productos). ¿Qué porcentaje de lo que compran tus clientes en tu industria se lo compran a tu compañía? Lo demás se lo están comprando a la competencia. 5. Lanza iniciativas adyacentes hacia mercados y productos similares (mismos clientes, nuevos productos; nuevos clientes mismos productos). Hazlo en lanzamientos pequeños antes de hacer la inversión en grande. Prueba hasta que encuentres algo digno de invertirle y con buena probabilidad de éxito. La apuesta en grande es consecuencia de los prototipos y lanzamientos beta. Las iniciativas comerciales ahora son "multimini" (varias y pequeñas), no "monomega" (pocas y enormes), como antes. 6. Expande el mercado a través de gastos variables. Renta, subcontrata, comisiona. No creas infraestructura; entra de manera flexible, ágil y rápida. La velocidad es clave; tanto para entrar o salir a un mercado. 7. Incorpora servicios a tu producto. Si vendes teléfonos vende accesorios y programación; si vendes impermeabilizantes vende servicios de pintura; si vendes televisiones instálalas en el hogar con bocinas, internet, home theater, etcétera. Si vendes salas nuevas, vende el servicio de retapizado y limpieza. 8. Que el crecimiento comercial no se asigne a los comerciales exclusivamente. El crecimiento es cosa de todos y el "back office" impacta enormemente al "front office", la zona del cliente. Los principales bloqueos para la fuerza comercial muchas veces vienen desde adentro. Concilia metas y objetivos para que se complementen las funciones. Integra objetivos y compensación. 9. Soluciona las 3 principales quejas de tus clientes. Identifícalas, priorízalas y resuelve; no te detengas y tampoco "mates al mensajero" (el portavoz de las quejas del cliente). Las quejas de clientes son la semilla del cambio organizacional con enfoque al cliente. 10. Calibra a la fuerza de ventas. Define cuántos clientes por vendedor, cuántos prospectos, cuánto territorio, qué tasa de atención, con qué herramientas. Típicamente existe una desproporción enorme: es común que el vendedor número uno sea el que mayor número de clientes tenga en su cartera y, por ende, el que más "congele" clientes. ¡A crecer! Artículo leído: 1229 veces. Te invitamos a participar opinando en la sección de Comentarios (4)
Martha Cázares Treviño
said:
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Interesante tus temas para el curso de Aceleración Comercial Hola, En el punto 6 te refieres a que es mejor ser una oficina virtual, en lugar de tener una imagen corporativa física? me dedico a servicios y tengo 20 años en mi medio y empiezo a tener inquietud de cambiar de ser casi virtual a expanderme en instalaciones, pero también soy aventurada en el desarrollo de las nuevas herramientas de ventas por medio de buena información por interne y telefónicamente. Me llama la atención también que se mencione que el que mas ventass tiene es elq ue mas puede llegar a descuidar a su cliene. Deseo tener una eficiencia que se dé casi automatizada para dedicar mas tiempo a los servicios de atención y evitar pérdida de clientes por fata de atención de vendedores...estoy errada en lo que pienso? |
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HMarchand
said:
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a tu duda Hola Martha... el punto 6 se refiere a formar organizaciones flexibles y en base a alianzas; no pesadas y haciendo inversiones propias. Ya el tema de una oficina es uno de imagen... sobre todo si llevas 20 años quizá sea bueno probar cómo una oficina instalada te impacta a ventas. A tu segundo punto: ten alguien dentro que solo piense en servicio, tu no delegues ventas. Y jamás dejes de tomar llamadas de clientes......suerte! |
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Enrique Mezquita O
said:
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Enfoque correcto en estos tiempos Hola Horacio: Comparto 100% tu enfoque, muchos empresarios ante las circunstacias se cierran y van a "lo seguro" yo pienso que independientemente de las circunstancias quien dirige un negocio debe ver siempre hacia adelante e intentar crecer y consolidarse. Ante esta actitud quienes lo rodean le seguirán y creeran en las metas y objetivos. Yo agregaría a ésto una atención especial a los clientes, me canso de ver empresas que a pesar de la "crisis" se olvidan de atender bien a los clientes dando por hecho que siempre será fieles cuando en realidad solo erosionan la relación con ellos con su indiferencia y mal trato dandoles miseria en lugar de ofrecerles más de lo que esperarían. Te felicito por tus artículos como siempre. Enrique Mézquita Ochoa |
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Mónica Aguilar Ruiz
said:
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GERENTE VENTAS De acuerdo con Enrique Mezquita,, si hay muchos clientes desatendidos, pero pues desgraciadamente a veces entre los vendedores, personal de entregas, etc, se coluden para no hacer llegar las quejas de los clientes y poco a poco matan el negocio y solo informan lo que les conviene. Horacio, en referencia a lo que dices de que el dueño debe tomar llamadas de ctes,, hoy en dia no cualquier gerente o dueño quiere seguir tomando llamadas de los clientes,, . Yo trabajé en una empresa de la extinguida IMSA ahora VERZATEC, me llamaba mucho que el gerente de ventas, pedía un reporte semanal de todas las llamadas entrantes a la persona encargada de servicio ( que no les tapara a los vendedores), y sobre ese reporte salían muchas criticas constructivas |
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