Los flujos de ingresos no vienen de las funciones, ni de la maquinaria, ni de la tecnología; tampoco vienen de las unidades de negocio, ni del dinero que invirtieron los accionistas, ni siquiera del talento humano; el dinero viene de los clientes, y sólo de los clientes.

Si los flujos del negocio son los que mantienen la viabilidad y el éxito de un negocio, entonces no hay mejor inversión que la que se haga en clientes.

El generar capital de clientes y capital de marca, resulta difícil si "los gastos" relacionados se van al estado de resultados como si fueran gastos operativos del periodo, equiparándolos al gasto de la electricidad, papelería o teléfonos.

La realidad es que muchas de las iniciativas de marketing impactan a periodos posteriores, como es el caso de las relaciones públicas, publicidad e imagen, o la implementación de una base de datos para hacer data mining.

La visión respecto a inversiones en capital de cliente pudiera modificarse si los gastos de marketing se aplicaran como inversiones que se hacen en clientes, más que como simples gastos operativos.

Bajo esta perspectiva el ROI (retorno sobre la inversión), incluiría la parte de la inversión en clientes. O quizá se pudiera hablar de un ROM, es decir, retorno sobre la inversión en marketing.

¿Cómo calcular el retorno sobre inversiones de capital en clientes? ¿Cómo percibir a los gastos de marketing?

Con el cálculo del VVC.

El VVC (valor vitalicio de cliente), representa todos los flujos futuros del cliente traídos a valor presente neto (VPN) con una tasa de descuento específica. Es decir, el VPN del portafolio de clientes (ver artículo previo "Cliente Viejo").

El VVC también conocido como lifetime value (LTV) está creando una revolución en las métricas con las que se evalúan las empresas, sobretodo por el hecho de que en ningún lado de la contabilidad tradicional aparece esta importante cifra.

Resulta difícil pensar que el cargo y el abono, articulado en Italia hace casi 500 años, siga siendo el común denominador en la medición de empresas.

El VVC es un concepto que desafía los esquemas tradicionales de medición y también debe impactar a los esquemas tradicionales de compensación a ejecutivos y personal de ventas.

¿Para qué pagar comisión sobre una venta que no es rentable para el negocio, o por un cliente que así como llega se va y sólo hace que la empresa incurra en costos de adquisición?

La filosofía detrás de esto es que resulta mejor pagar comisión sobre el VVC del portafolio de clientes. Y de esta forma el enfoque de la empresa sería no sólo traer clientes nuevos, sino retenerlos y hacer que crezcan con el tiempo. En términos generales, es más rentable venderle mucho a pocos que poco a muchos.

El VVC es también una forma excelente de que el área de marketing justifique su inversión.

El "gasto publicitario" puede pesarle a las organizaciones sobre todo por el hecho de que rara vez se mide con precisión. El top of mind es una medida parcial porque no necesariamente existe una correlación con participación de mercado, con ventas en el corto plazo o con la rentabilidad del negocio.

El VVC fomenta la inversión en clientes, lo que hace que sean más leales -generando flujos por periodos más largos-, paguen más, compren más, nos refieran a otros clientes y que cuesten menos (amortización del costo de adquisición y operación).

Por ejemplo, Ford Motor Company estima que para cada punto porcentual que gana en lealtad de clientes actuales (piezas automotrices, recompras de autos), le representa 100 millones de dólares en utilidad cada año. Mientras que el Barómetro Sueco de Satisfacción de Clientes asegura que por cada punto anual en crecimiento de satisfacción de cliente que logren las empresas, les representa un valor presente neto de 7.48 millones de dólares en un periodo de cinco años (Marketing Management, Schultz).

El relacionar la inversión en clientes como inversiones de capital más que simples gastos operativos, optimizaría la asignación de recursos, balancearía las inversiones entre capital de activos fijos y capital intelectual, y redefiniría la métrica y los estándares sobre los que se evalúa a los directores de la empresa.

Quizá el más importante de los logros es que se consolide la posición de marketing como una actitud, como un enfoque, como una estrategia integral, y no como una mera actividad funcional. Las empresas verdaderamente exitosas son aquellas en las que el director general sea de hecho, o de derecho, la cabeza de marketing. El cliché: "marketing es demasiado importante como para dejárselo a los mercadólgos".

El capital de clientes reflejado por el VVC, también puede funcionar como un predictor de desempeño organizacional.

En la opinión de Don Schultz, gurú de la corriente de Integrated Marketing Communications, compañías como Xerox, IBM, Sears, y EDC, sufrieron un rápido decremento en capital de clientes, mucho antes de que sus problemas aparecieran en el estado de resultados, reforzando la noción de que la contabilidad tradicional es arcaica.

Algunas preguntas para la reflexión y la acción. ¿Cuál es el capital de clientes de la empresa? ¿Se le invierte a las relaciones con clientes? ¿Cuál es el VVC del portafolio de clientes? ¿Cómo se mide el éxito de las inversiones en marketing? ¿Cómo se mide el éxito organizacional?

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