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| La muerte de un gurú |
| Vida y Marca Personal | |||
| Escrito por Horacio Marchand | |||
| Viernes 18 de Noviembre de 2005 09:35 | |||
El intelectual y periodista es considerado el inventor de la dirección de empresas como campo de estudio. De aspecto rudo, con un fuerte acento austriaco, de talante marcial, salió amenazado por la Europa nazi en su juventud. Llegó a Londres, donde trabajó en una compañía de seguros, hasta que se mudó a Nueva York donde inicia su carrera de profesor. Fue columnista del Wall Street Journal durante 20 años, contribuyó a establecer la Claremont Graduate University, una de las primeras universidades en ofrecer un diploma de estudios superiores en gestión (MBA). Ahí Drucker dio clases hasta el 2002 y siguió siendo consultor hasta su muerte. Nunca operó un negocio y sin embargo se posicionó como uno de los más grandes teóricos. Entre sus grandes clásicos están los libros: The Concept of the Corporation" (El Concepto de la Corporación, 1946), donde propone la idea de la descentralización, a través del ejemplo de General Motors. El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la dirección de empresas. Alfred Sloan Jr., su presidente (1923-1956), contaría también sus experiencias en la empresa que dirigió en su obra "My years with General Motors" (1962); "The Practice of Management" (La Práctica de la Administración, 1954), lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces sólo lo podía hacer la élite. A partir de entonces la Administración se convirtió en una verdadera disciplina y el libro la primera "biblia". Con esto se conformó una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitaba estudiar y reflexionar sobre su propio rendimiento. Los ejemplos de esta obra fueron tomados de compañías como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. "The Effective Executive" (El Ejecutivo Eficaz, 1964). Habla sobre la obligación del ejecutivo en aprender a ser efectivo. La efectividad la definía como un conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo. Para Drucker hay 5 prácticas que deben ser aprendidos: 1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo, 2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados, 3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: propias, las de sus superiores, colegas y subordinados, más las circunstancias, 4° el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades y; 5° el ejecutivo toma decisiones efectivas. Nunca cesó de crear; su capacidad de renovación era asombrosa y no se le podía asociar como parte del establishment, ni aceptó cómodamente la idea de ser un gurú (a diferencia de líderes de pensamiento más contemporáneos en gestión de empresas). Por eso era frecuente verlo en artículos en publicaciones tradicionales como The Economist, Financial Times, así como en las consideradas de “nueva economía” como Fast Company, Red Herring, Business 2.0; el respeto a Drucker era trans-generacional. Experto en temas desde la historia europea hasta el arte japonés, a él le gustaba considerarse como un observador con visión futurista, particularmente en temas sociales, (fue el primero en pronosticar el debilitamiento de Japón, cuando se encontraba en pleno apogeo), y aunque algunas de sus ideas puedan considerarse "obvias" hoy en día, fue el primero en articular las siguientes, entre otras:
A Drucker, por otro lado, le enfurecían los salarios gigantescos de algunos ejecutivos y los excesos de Wall Street; a los corredores les llamaba "una multitud totalmente improductiva que su enfoque es ganar dinero fácil". Otra de sus aseveraciones: "cuando se llega un punto donde los corredores hacen más dinero que los inversionistas, sabes que esto no va a durar". Dos de los últimos conceptos con los que trabajaba al final de su vida era 1) que las empresas se enfocaban obsesivamente a estudiar errores en lugar de éxitos, y perdían una gran oportunidad de replicar situaciones que sí funcionaban, y 2) que era un error asignar a la gente más talentosa a resolver problemas o crisis, afirmando que deberían de estar en los proyectos de mayor promesa. Le faltó tiempo para desarrollarlos a plenitud y dejó sobre la mesa una serie de proyectos e ideas nuevas; quizá es por esto que tuvo una fértil carrera de más de 70 años. Con todo lo anterior, quizá yo debería de re-pensar el nombre de esta columna, ya que los verdaderos gurús nunca mueren. Artículo leído: 1237 veces. Te invitamos a participar opinando en la sección de Comentarios (0)
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