El acuñamiento del término "Posicionamiento" tuvo su origen hace varias décadas con un artículo que apareció en la revista Advertising Age. Sus dos jóvenes autores eran nada menos que Jack Trout y Al Ries.

De ahí se derivaron una serie de extensiones e ideas adicionales que demuestran las formas en que un concepto facilita la creación de otros conceptos, y el posicionamiento no es la excepción. Veamos algunas de ellos.

Posicionamiento como percepción.

Bajo esta perspectiva, se refiere a la "posición" o percepción que tiene un producto o compañía en la mente de los consumidores.

Por ejemplo, la percepción de un reloj Rolex (lujo) difiere de la de un Timex (deportes) y de la de un Swatch o Fossil (moda). Cada producto o compañía trae consigo una serie de asociaciones o reputación. El manejo de la percepción, o la posición que se tiene en la mente del consumidor debe influir directamente sobre la estrategia de una compañía.

Si bien es cierto que en "marketing" la percepción es la realidad, el tener una buena imagen en la mente del consumidor ayuda pero no es suficiente. Ninguna compañía o producto viven únicamente de su reputación. Se requieren sustancia, calidad y atributos que satisfagan expectativas del consumidor.

El anti-posicionamiento.

Uno de los errores más comunes en la elaboración de estrategia, o de cualquier campaña publicitaria, es ignorar la posición mental que el público ya tiene sobre la compañía.

Es común que funciones como estrategia y publicidad se basen en lo que los directivos quisieran ser, en lugar de capitalizar lo que ya son y adaptar esa percepción a la intención (o dirección) estratégica. No se puede ir en contra de las percepciones del público; las mentes rechazan la confusión.

McDonald's no es un lugar que vende pizzas; Pizza Hut no es fuerte por sus sandwiches; y Kentucky Fried Chicken jamás deberá vender tacos de trompo. La reputación es determinante y es difícil cambiar.

Posicionamiento en la industria.

Otra manera de entender el posicionamiento es en relación al lugar que ocupa la compañía o el producto respecto a, por ejemplo, número de empleados, participación de mercado, ventas, dimensión de la fuerza de distribución o la cobertura geográfica.

Este enfoque es predominantemente cuantitativo. Mide el lugar competitivo que ocupa una empresa en determinada industria y se refiere más al tamaño o poderío económico. Pero cuidado, ser grande no significa ser rentable.

Posicionamiento respecto al futuro.

La posición que una compañía tenga el día de hoy no define necesariamente la del mañana. En algunos casos, el líder de hoy puede tener debilidades para adaptarse a los cambios futuros; y justamente por su posición de liderazgo, se le dificulta hacerse flexible y por ende se vulnerabiliza respecto a competidores que tienen menos capital invertido en el presente.

La pregunta es qué grado de "match" o congruencia tiene la compañía frente al rumbo evolutivo de la industria, y si se puede medir el potencial de ganar participación sobre las oportunidades que se perfilan en el horizonte, no sobre el mercado actual.

De nada sirve ser el líder en una industria que está destinada a morir.

Un ejemplo de lo anterior es la máquina de escribir. Wang, el mejor posicionado en su tiempo en lo que se refiere a procesadores de palabras, no miró al futuro y limitó su enfoque. Los que se acabaron llevando el mercado fueron el duopolio Microsoft e Intel, cada quien en lo suyo. La industria de "máquinas de escribir cartas" se reinventó. Murió como se le conocía.

Posicionamiento de lealtad.

Este es un nuevo tema. Ya no basta la participación de mercado.

Hace algunos años, Reicheld y Sasser probaron que no existe ninguna relación directa entre participación de mercado y utilidades.

Sus estudios concluyeron que las utilidades eran mayores en compañías que tenían la mayor participación de clientes leales. Los clientes generaban más utilidad de operación con los años; entre más tiempo con la compañía, más barato y rentable era hacer negocios con ellos.

Bajo esta perspectiva, el enfoque de participación numérica de mercado cambia. Lo cualitativo, representado por el grado de lealtad y satisfacción del cliente, adquiere mayor relevancia; venderle mucho a pocos es más productivo que venderle poco a muchos.

Un estudio realizado hace algunos años refuerza esta noción: un cliente insatisfecho habla mal de la compañía nueve veces en promedio. Una mala imagen cuesta mucho dinero.

En otro artículo previo en esta columna ("Prestigio que vende"), se mencionó un dato que a nuestro parecer, es sumamente impactante: reducir el número de clientes que se retiran de la compañía por mal servicio en un 5 por ciento, generó un 85 por ciento más utilidad en un Banco; un 50 por ciento más para un agencia de seguros; y un 30 por ciento más en una cadena de talleres mecánicos. (Loyalty-based management, Frederik Reichheld, Harvard Business Review '93).

La calidad de la participación es la que determina el verdadero éxito. La lealtad hacia la firma es la mejor medida de que se está manejando bien el negocio.

Podríamos incluir por lo menos otras cuatro formas de posicionamiento pero ya no cupieron. Las formas de visualizar posicionamiento, aunque relacionadas, se tienen que analizar por separado. Por lo pronto, las modalidades de posicionamiento giran alrededor de cómo se percibe la compañía a ella misma; de cómo la ve el mercado; de cuál es la dirección hacia la que se dirige la industria; y cuál es el porcentaje de clientes leales que se tienen.

Quizás convenga posicionar estos conceptos dentro de la empresa. Y si es así, tenemos ante nosotros otro tipo de posicionamiento. El círculo nunca parece cerrarse.

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