Lo importante es el dinero, la salud como quiera va y viene.
- Albur entre comerciantes

Un escándalo se armó con el desfile televisado de Victoria’s Secret. Por un lado el ejército de mujeres y -particularmente- el de hombres a favor del curvilíneo espectáculo; por otro algunas organizaciones e intelectuales en contra de esta pasarela de mujeres semi-desnudas "poniendo de moda" la anorexia y la bulimia.

La última vez fue un broadcast por Internet y el sitio simplemente no pudo con la carga y se cayó.

Esta compañía no existía hace algunos años, y hoy forma parte de un grupo -Intimate Brands- que factura más de 5 mil millones de dólares al año. Tradicionalmente las compras de ropa íntima se hacían en tiendas departamentales o en tiendas de ropa femenina donde la lencería era simplemente una sección entre otras. Salvo excepciones, los generalistas se llevaban la mayor rebanada del pastel, hasta que explotó el concepto de Victoria’s Secret.

El mundo competitivo está colmado de estrategias de negocio basados en flanqueos de abrir o cerrar su enfoque de marketing. Esto funciona como un péndulo dónde las compañías pasan por ciclos y se mueven de un lado al otro.

Por ejemplo, la naturaleza de una tienda departamental es abierta: departamentos desde bebés, niños, hombres, mujeres; hasta música, libros, muebles, restaurante, lencería, electrodomésticos.

Como estrategia, los negocios entrantes llegan con un enfoque más cerrado y se especializan para competir con los grandotes. Algunos ejemplos de México y de otros lados:

En bebés, está la cadena Gymboree; en niñas, Limited Too; en mujeres, Ann Taylor; en hombres, Robert’s; en música Mixup; en libros, Sanborn’s o Gandhi; en muebles y electrodomésticos, están Famsa, Elektra; en restaurantes, Vips.

Gracias a que los jugadores entrantes se aferraron a un nicho cerrado y específico pudieron hacerle mella a las tiendas departamentales. El enfoque cerrado facilitó el posicionamiento de estos negocios, en función de la claridad de concepto.

Y ésta es la mejor forma de penetrar el mercado: percibirse como especialista y ser consistente con esa imagen.

Ahora bien, una vez que la tiendita o la cadena regional penetra en la mente de consumidores y prospectos, y le pone el ojo morado a los "generalistas" y grandotes, el concepto puede tomar tanta fuerza que a su vez se convierte en otra cadena grandota.

Y luego el péndulo empieza a moverse lentamente de la especialización hacia la generalización y la empresa se dispone a vender más cosas (extensión de línea), para aprovechar, por ejemplo, el canal de distribución, la infraestructura, la imagen.

Acto seguido, aprovechando que el especialista empieza a abrir su enfoque, llega un competidor con el enfoque todavía más cerrado a enfrentarlo, y el ciclo se repite. Lo anterior puede darse en cuestión de unos 2-3 años, o puede tomar décadas según la industria.

Las tiendas Gap (que cientos de empresarios mexicanos han querido traer) pueden ejemplificar esto.

Desde su nombre, Gap, que significa brecha, se posiciona como la oferta para aquellos atrapados en el hueco: que todavía no son "señores o señoras", y que ya dejaron de ser niños grandes, y donde el principal interés es verse cool y pertenecer a ese complejo grupo de jóvenes.

Con este concepto Gap vuela con éxito y tras crecer vertiginosamente, se topa con pared: las cosas dejan de funcionar como antes, sale su director general, y empieza a abrir su enfoque. Y aparecen en sus anuncios desde Salma Hayek, hasta actores y personalidades treintones y cincuentones de Hollywood, acompañados de una frase de cierre "for everybody".

¿Para todo el mundo? Presionado, Gap pretende ahora reinventarse y en cierta forma "traicionar" a ese grupo que le dio viabilidad y éxito. Es decir, se cierra para competir con el abierto, tiene éxito, y ahora paradójicamente empieza a abrirse.

Seguramente cadenas como Abercrombie & Fitch y Limited ven este parpadeo desenfocado como una oportunidad.

Amazon.com, ubicándose en el principio como la librería más grande del mundo, empezó a abrir su giro y anda vendiendo de todo. Sus últimos pasos son las asociaciones con empresas comerciales tradicionales que no han podido echar a volar sus ciberconceptos. Si Amazon antes era libros, hoy en día es muchas cosas. Es que, como dice Jeff Bezos, el nuevo objetivo es convertirse en el Wal Mart del Internet; entonces pareciera justificarse la ampliación de enfoque porque la definición de negocio es la que se transforma.

Amazon estaría capitalizando su know-how, sus bases de datos y su reputación de crear operaciones impecables y a simple vista luce como un error estratégico el no ampliar el concepto. Pero Amazon, ¿por qué no consideraste hacer otras marcas y cambios de nombres para no corromper el posicionamiento ya adquirido?

Barnes & Noble, el competidor más importante de Amazon en libros y la cadena más fuerte en tiendas físicas, debe de abrir una botella de champagne cada vez que Amazon anuncia una nueva actividad o deja ver un viraje estratégico.

Esto de abrir y cerrar no es tan sencillo. Mantener el enfoque cerrado puede ser clave para mantener un negocio exitoso; y también hay veces donde si no se abre, el negocio se va para abajo. Un ejemplo radical son los fabricantes de máquinas de escribir, que al no abrir su enfoque -y la mayoría no lo hizo-, perdieron participación de mercado o quebraron.

Abrir y cerrar son dos de las formas más comunes para servir a determinados nichos y segmentos de mercado. Hay otras formas de hacerlo, pero flanquear por grado de apertura es una práctica estratégica que conviene tener presente para apreciar la dinámica de las industrias.