Si le sueltas a alguien tu negocio para que te lo maneje y le ofreces compensarlo en base a utilidades prometiéndole un enorme bono al llegar a cierta meta, lo más probable es que se ponga a recortar gastos e inversiones, bajaría: capacitación, mercadotecnia, infraestructura en sistemas de información, y no se diga investigación y desarrollo.

Entre menos burros más olotes, así son las iniciativas de denominador donde, inevitablemente, las utilidades se disparan y el director en turno acaba ganándose su bono anual. Al siguiente año se dispone a hacer más de lo mismo: aprieta, recorta, baja; y las utilidades crecen nuevamente, otro bono más. Al siguiente año otra vez más de lo mismo, las utilidades crecen y le pagas su bono, pero recortó tanto, que no sólo se llevó grasa sino músculo.

El negocio productivo de antaño -como una robusta vaca generadora de efectivo- ahora luce exprimido, flaco, apenas y camina; hasta que cae en coma.

Es que si no innovas en las métricas y en la forma de compensar, tu negocio corre el riesgo de caer en la uni-dimensionalidad, en el mono-vector, y así, a la larga, nada puede sobrevivir.

Lo que mides y compensas, en el más básico esquema conductual conforme lo describía B.F. Skinner, es lo que obtendrás. Así es que si te equivocas en las métricas, te equivocas en todo.

Es cierto que la innovación, antes que nada, depende del perfil y la orientación de sus directivos (frecuentemente son el principal obstáculo), pero supongamos que lo del liderazgo está resuelto, entonces lo que sigue es cambiar los indicadores, las métricas y las formas de compensación.

El cargo y el abono, inventado por Luca Pacioli hace más de 500 años, se sigue utilizando como el eje central de registro y medición, pero ya no es ni remotamente suficiente.

La obsesión por los datos duros puede atrapar a cualquiera. Hay que respetar a los "datos suaves", a lo sutil y a lo invisible, ya que frecuentemente son los que definen y resolucionan.

En las empresas, las medidas "soft" no tradicionales como: satisfacción del cliente, probabilidad de que nos recomiende, el valor presente neto de los flujos de clientes, alineamiento hacia la misión, moral del equipo, capacitación y capital intelectual, el grado de aprendizaje de los empleados y su nivel de compromiso son variables esenciales, pero que la contabilidad tradicional ignora olímpicamente.

La innovación tiene que incluirse en los factores claves del desempeño de cada departamento y de cada persona. Independientemente de que la innovación sea asignada inicialmente a un área específica dentro de la empresa, eventualmente tocará a la operación cotidiana y de ahí la relevancia de que se defina cómo cada quien contribuye al proceso.

La innovación es, por naturaleza, un proceso abstracto que nace del psique individual y organizacional, pero que puede medirse, por ejemplo: número de experimentos realizados para definir los proyectos de innovación (pre-pilotos); número de proyectos piloto para mejorar la productividad (denominador); número de proyectos piloto para incrementar las ventas, la utilidad, la participación de mercado (numerador); porcentaje de los ingresos que vienen de nuevas propuestas de valor (no sólo de productos nuevos); número de patentes nuevas registradas, etcétera.

Es importante darle crédito al número de iniciativas realizadas independientemente del éxito o fracaso que tengan; la exploración, en este caso, es lo relevante. Una vez estandarizado el procedimiento vendrá la fase II, de incrementar la tasa de éxito, pero no debe ser el objetivo primordial, ya que sin exploración difícilmente puede darse el descubrimiento.

La innovación requiere de caos y serendipia, y por lo mismo es ineficiente; mientras que la administración lo que quiere es controlarlo todo, hacer rutinas, enmarcar.

Y está también el tema del plazo. Tiene que ponerse sobre la mesa lo que es el corto, mediano y largo plazo, y qué porcentaje de las iniciativas y de la inversión se asigna a cada tiempo; el presente no puede sacrificar al futuro, al igual que el futuro no puede sacrificar el presente.

Una anécdota ilustrativa es lo ocurrido en la compañía 3M -de las más innovadoras y exitosas del mundo. El programa Seis Sigma, celebridad conceptual del mundo empresarial que fomenta la eficiencia a nivel de cero defectos, ahogó la cultura de innovación de 3M. A la llegada de un nuevo director general de perfil administrador-introvertido, James McNerney, la dinámica organizacional se sintió asfixiada.

McNerney acabó por irse y entró en su lugar George Buckley que afirma, en contraste, que "la invención es por su naturaleza un proceso desordenado", y empezó a rescatar la cultura esencial de la compañía.

Resumiendo, la innovación requiere de:

1.- Líderes apóstoles del cambio, no de administradores guardianes del statu quo.

2.- Una disciplina para manejar los opuestos simultáneamente: el hemisferio derecho para explorar y el hemisferio izquierdo para controlar.

3.- Un sistema que la fomente; es decir, no sólo el jinete, no sólo el caballo, sino la pista misma y el estadio.

4.- Nuevos indicadores y, partiendo de éstos, nuevas métricas.

5.- Compensación emocional y/o monetaria; reconocimiento y/o premios.

6.- Permiso para equivocarse y fallar.

Si le sueltas a alguien tu negocio para que te lo maneje y le ofreces compensarlo en base a utilidades prometiéndole un enorme bono al llegar a cierta meta, lo más probable es que se ponga a recortar gastos e inversiones, bajaría: capacitación, mercadotecnia, infraestructura en sistemas de información, y no se diga investigación y desarrollo.

Entre menos burros más olotes, así son las iniciativas de denominador donde, inevitablemente, las utilidades se disparan y el director en turno acaba ganándose su bono anual. Al siguiente año se dispone a hacer más de lo mismo: aprieta, recorta, baja; y las utilidades crecen nuevamente, otro bono más. Al siguiente año otra vez más de lo mismo, las utilidades crecen y le pagas su bono, pero recortó tanto, que no sólo se llevó grasa sino músculo.

El negocio productivo de antaño -como una robusta vaca generadora de efectivo- ahora luce exprimido, flaco, apenas y camina; hasta que cae en coma.

Es que si no innovas en las métricas y en la forma de compensar, tu negocio corre el riesgo de caer en la uni-dimensionalidad, en el mono-vector, y así, a la larga, nada puede sobrevivir.

Lo que mides y compensas, en el más básico esquema conductual conforme lo describía B.F. Skinner, es lo que obtendrás. Así es que si te equivocas en las métricas, te equivocas en todo.

Es cierto que la innovación, antes que nada, depende del perfil y la orientación de sus directivos (frecuentemente son el principal obstáculo), pero supongamos que lo del liderazgo está resuelto, entonces lo que sigue es cambiar los indicadores, las métricas y las formas de compensación.

El cargo y el abono, inventado por Luca Pacioli hace más de 500 años, se sigue utilizando como el eje central de registro y medición, pero ya no es ni remotamente suficiente.

La obsesión por los datos duros puede atrapar a cualquiera. Hay que respetar a los "datos suaves", a lo sutil y a lo invisible, ya que frecuentemente son los que definen y resolucionan.

En las empresas, las medidas "soft" no tradicionales como: satisfacción del cliente, probabilidad de que nos recomiende, el valor presente neto de los flujos de clientes, alineamiento hacia la misión, moral del equipo, capacitación y capital intelectual, el grado de aprendizaje de los empleados y su nivel de compromiso son variables esenciales, pero que la contabilidad tradicional ignora olímpicamente.

La innovación tiene que incluirse en los factores claves del desempeño de cada departamento y de cada persona. Independientemente de que la innovación sea asignada inicialmente a un área específica dentro de la empresa, eventualmente tocará a la operación cotidiana y de ahí la relevancia de que se defina cómo cada quien contribuye al proceso.

La innovación es, por naturaleza, un proceso abstracto que nace del psique individual y organizacional, pero que puede medirse, por ejemplo: número de experimentos realizados para definir los proyectos de innovación (pre-pilotos); número de proyectos piloto para mejorar la productividad (denominador); número de proyectos piloto para incrementar las ventas, la utilidad, la participación de mercado (numerador); porcentaje de los ingresos que vienen de nuevas propuestas de valor (no sólo de productos nuevos); número de patentes nuevas registradas, etcétera.

Es importante darle crédito al número de iniciativas realizadas independientemente del éxito o fracaso que tengan; la exploración, en este caso, es lo relevante. Una vez estandarizado el procedimiento vendrá la fase II, de incrementar la tasa de éxito, pero no debe ser el objetivo primordial, ya que sin exploración difícilmente puede darse el descubrimiento.

La innovación requiere de caos y serendipia, y por lo mismo es ineficiente; mientras que la administración lo que quiere es controlarlo todo, hacer rutinas, enmarcar.

Y está también el tema del plazo. Tiene que ponerse sobre la mesa lo que es el corto, mediano y largo plazo, y qué porcentaje de las iniciativas y de la inversión se asigna a cada tiempo; el presente no puede sacrificar al futuro, al igual que el futuro no puede sacrificar el presente.

Una anécdota ilustrativa es lo ocurrido en la compañía 3M -de las más innovadoras y exitosas del mundo. El programa Seis Sigma, celebridad conceptual del mundo empresarial que fomenta la eficiencia a nivel de cero defectos, ahogó la cultura de innovación de 3M. A la llegada de un nuevo director general de perfil administrador-introvertido, James McNerney, la dinámica organizacional se sintió asfixiada.

McNerney acabó por irse y entró en su lugar George Buckley que afirma, en contraste, que "la invención es por su naturaleza un proceso desordenado", y empezó a rescatar la cultura esencial de la compañía.

Resumiendo, la innovación requiere de:

1.- Líderes apóstoles del cambio, no de administradores guardianes del statu quo.

2.- Una disciplina para manejar los opuestos simultáneamente: el hemisferio derecho para explorar y el hemisferio izquierdo para controlar.

3.- Un sistema que la fomente; es decir, no sólo el jinete, no sólo el caballo, sino la pista misma y el estadio.

4.- Nuevos indicadores y, partiendo de éstos, nuevas métricas.

5.- Compensación emocional y/o monetaria; reconocimiento y/o premios.

6.- Permiso para equivocarse y fallar.

Una vez resueltos los temas de los líderes, los indicadores, las métricas y los esquemas de innovación, surgen nuevas preguntas: ¿Qué sigue? ¿Hacia dónde innovamos? ¿Cómo innovamos? ¿Qué método usamos? ¿Cómo asignamos recursos inteligentemente y mantenemos rentables nuestra operación actual, al mismo tiempo que nos damos permiso de explorar, hacer pilotos, innovar?

El siguiente viernes le seguimos con la tercera parte de Innovar.

Una vez resueltos los temas de los líderes, los indicadores, las métricas y los esquemas de innovación, surgen nuevas preguntas: ¿Qué sigue? ¿Hacia dónde innovamos? ¿Cómo innovamos? ¿Qué método usamos? ¿Cómo asignamos recursos inteligentemente y mantenemos rentables nuestra operación actual, al mismo tiempo que nos damos permiso de explorar, hacer pilotos, innovar?

El siguiente viernes le seguimos con la tercera parte de Innovar.

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