Entre las grandes innovaciones de la humanidad tiene que estar la del management. Gracias a la gestión profesional de empresas es posible el manejo a gran escala de las organizaciones, la replicación de los modelos de negocio, así como la optimización en el uso de los recursos; y todo esto es maravilloso.

 El problema es que cualquiera aprende las mismas técnicas de management y los competidores se acaban pareciendo cada vez más. Se copian unos a otros, se configuran de manera similar, la diferenciación se erosiona, el crecimiento se desacelera y los precios y los márgenes se van a la baja. Si todos compiten de la misma manera, nadie gana dinero.

Entonces la innovación tiene que innovarse también. Es a base de sprints competitivos, como si fueran arrancones, y mientras la ventaja perdure, como puedes ganarte utilidades extraordinarias.

Acto 1: innovas, desplazas a la competencia con una ventaja "X" y obtienes ganancias extraordinarias. Acto 2: a) entran competidores, te copian y te alcanzan o b) el mercado cambia y te haces irrelevante, por lo que las ganancias extraordinarias se erosionan. Acto 3: innovas y vuelves a desplazar a la competencia con una nueva ventaja "Y" y el ciclo se repite.

Naturalmente que en el camino hay algunos decesos: los que innovan y pierden hasta la camisa porque no les funcionó, así como los que no innovan y quedan rebasados por el cambio.

Por eso o innovas o innovas: para no quedar desincronizado del mercado o para orquestar una ventaja competitiva.

Antes de entrar al tema, y para dar contexto, hago una breve síntesis de algunas de las innovaciones del management y de la parte "negativa" de cada una de ellas (para todo hay tradeoffs):

 Management científico. Los padres de la administración, Taylor y Fayol, impulsaron esta corriente. El primero con su tesis de tiempos y movimientos, el segundo articulando los principios de una organización; pero el espíritu individual quedó rebasado por el colectivo.

Programación lineal. Técnica algorítmica que te permite tomar decisiones racionales con la idea de maximizar ingresos o minimizar gastos; pero no todo es programable y los factores cualitativos quedan fuera.

Total Quality Management (TQM). Mejora continua de la calidad vía la optimización y el rediseño de procesos; aunque ahora todos los productos tienen calidad, si no la tienen se mueren rápido.

Reingeniería. Reducción de costos y gastos, reducción de personal, racionalización de los recursos en general; pero no sólo es a base de denominador que se puede manejar un negocio y cuidado con cortar músculo en lugar de grasa.

Benchmarking. Disciplina para conocer e incorporar las mejores prácticas en un mercado dado; pero oficializas el copiar.

Knowledge management. Se desarrollan indicadores abstractos: Capital intelectual, capital intangible, capital de innovación, capital estructural; pero conocer no es innovar.

Posicionamiento competitivo. Análisis de la estructura de los sectores industriales y la competencia, las cinco fuerzas porterianas y los análisis SWOT (FODA); pero es una herramienta de análisis, poco habla de cómo se concibe y se genera la estrategia.

Supply Chain Management. La optimización del flujo de materiales, información y finanzas que se mueven a través del proveedor, fabricante, distribuidor y último consumidor; pero, desde el nombre, típicamente esto es push y se mueve de izquierda (la compañía) a derecha (el mercado), en lugar de pull y moverse también de derecha a izquierda.

Planeación estratégica. El diseño de la estrategia de largo plazo; pero es un proceso intelectual, aislado, desconectado de la operación, con ilusiones de control y de un mundo predecible.

Estrategia basada en recursos (Resource based strategy). Identifica las capacidades distintivas (únicas) de la organización y se apalanca en ellas para la estrategia. Hamel y Prahalad acuñan el término core competences; aunque se dan casos de que las competencias esenciales, por más únicas que sean, pierden relevancia en el mercado.

Modelo de negocio. La unidad de análisis para la innovación ya no es un producto ni un servicio, sino el concepto de negocio; y persiste la máxima: las necesidades del mercado, articuladas y no articuladas, son las que determinan el éxito del más genial o el más rudimentario modelo de negocio.

Innovación. Aunque siempre ha estado, académicos y empresarios le prestan cada vez más atención y se ha conformado ya como tendencia.

Se habla de tres tipos: innovación de productos o servicios, innovación de procesos, innovación de modelos de negocio. En las siguientes columnas hablaré también sobre una cuarta: innovación en esquemas comerciales.

Las innovaciones pueden ser incrementales, que se mueven continuamente en la frontera de costo/beneficio; radicales, que ofrecen un producto o servicio altamente novedoso o único; disruptivas, que reescriben las reglas del juego competitivo, impactan al modelo de negocio y generan una nueva propuesta de valor.

A mayor grado de originalidad de la innovación, mayor es el riesgo, mayor la inversión que requiere y mayor el desgaste organizacional que demandará. Y, por otro lado, si no haces apuestas grandes y tu competencia sí lo hace, quedarás fuera. Y, por otro lado también, resulta que el imitador temprano frecuentemente es el que sale ganando.

Entonces, ¿se pueden hacer las cuatro cosas? 1. Imitar tempranamente, 2. Innovar, mediante el rediseño de la oferta, con enfoque a clientes presentes y futuros, 3. Adoptar una posición competitiva única, mediante una regeneración estratégica, 4. Desarrollar eficiencia operativa con enfoque a procesos orientados a clientes.

Le seguimos en la cuarta parte la siguiente semana.

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