La innovación involucra a grandes descubrimientos que ameritan noticia de primera plana y también a iniciativas más bien privadas y directas que una organización implementa para mejorar su operación, su propuesta de valor y su posición competitiva.

 
En ocasiones las innovaciones son planeadas, orquestadas y ejecutadas impecablemente, pero la mayoría de las veces son producto de toquetear sistemáticamente algo hasta que "sientes" el camino de lo que puede ser y lo sigues y lo afinas constantemente hasta que lo logras.

Independientemente de los formatos, modelos o tipos de innovación (y los cuales he mencionado en otras columnas), presento sin taxonomía una lista de posibilidades:

Venta cruzada. Seleccionas a tus clientes más relevantes, detectas el porcentaje de productos que compran de tu total y te pones una meta para incrementarlo. Diseñas ofertas irresistibles según el segmento. También puedes buscar incrementar frecuencia, volumen, utilidad, etcétera.

Sistemas. Desarrollas líneas completas alrededor de tus productos clave. Por ejemplo, en retail, un cliente que compra una estación de trabajo para su hogar quiere el servicio completo: conexión inalámbrica, impresora, televisión conectada a Internet para el Wii, control remoto, intercomunicación, etcétera. (Geek Squad/ Best Buy).

Combos. Incorporas varios productos paquete al producto principal, por ejemplo los diseños en comida rápida de 1. refresco, 2. hamburguesa y 3. papas, que además de facilitar la decisión de compra para el consumidor, maximizan la utilidad para la empresa ("empujan" lo que quieren).

Re-segmentas a los clientes. Si toda la industria segmenta a sus clientes de manera igual, tenderán a competir de la misma manera. Conviene buscar diferentes variables de segmentación para identificar niveles más sutiles de clasificación y de ahí a nuevos grupos de clientes.

Re-diseñas los puntos de contacto. Desglosas los momentos de verdad (aquellos clave en los que el cliente interactúa con la empresa) y los diseñas de nuevo. Elevado estratégicamente, esto es, sobre-simplificando, lo que hace el Blue Ocean Strategy: desmenuza las variables básicas de la industria y selecciona aquellas a expandir, reducir, desaparecer, al mismo tiempo que busca inventar algunas.

Co-diseñas con el mercado meta. Pro-sumerism es el nombre en inglés y está relacionado con los Youtube, Facebook, y la suma total de lo que se conoce como Wikinomics. Ahora tú eres parte central del contenido y el diseño de producto, tú compras los boletos de avión y defines las especificaciones de tu par de tenis, tu auto, tu computadora, etcétera.

Practicas la extensión de marca. Llevar tu marca hacia otros productos o servicios es quizá uno de los métodos más exitosos y simultáneamente peligrosos para crecer tu negocio. Tiene sentido que le pongan Nike a tus tenis, camisas y gorras, pero ¿cómo se verá la marca en palos de golf, raquetas o esquís? ¿Y en aviones, alimentos y café? La marca funciona como aval, pero también la puedes diluir (¿Computadoras Xerox, pizzas McDonald's?).

Replicas. Ya sea a través de licenciamiento, co-inversiones o desarrollos propios, tomas lo que haces muy bien y lo reproduces geográficamente (Cemex, Cinépolis, Famsa, Nemak).

Masificas el producto. Te enfocas en una industria y lejos de aumentar la propuesta de valor la des-construyes, le quitas lo complejo y la sacas al mercado con un precio masivo enfocado a la base de la pirámide (los productos están sobrecargados de gadgets, funciones y capacidades que normalmente no usamos). Ahí viene la computadora de 100 dólares, el auto de 2 mil 500 dólares ya llegó (Tata motors, India), el banco para los pobres (Grameen, Bangladesh) es una realidad.

Haces un up-grade a lo masificado. Y en sentido contrario, Target e Ikea son ejemplos de que la experiencia de compra, a base de diseño y gusto, no está peleada con los precios accesibles.

Brincas al canal de comercialización tal como las aerolíneas y hoteles casi dejan fuera a las agencias de viaje, o bien compras al canal, o lo afilias de alguna manera (Comex, Construrama, McDonald's).

Te enfocas a un segmento. Te haces especialista y vas por el total de ese mercado. Tendrás que sacrificar la venta hacia otros segmentos, pero te va a permitir configurarte de una manera tan específica, que no será fácil que alguien te pueda competir en tu segmento (camiones Kenworth).

Inventas, descubres, patentas. Esta es la dimensión, ahora sí, romantizada de la innovación. Aquella que representa una disrupción en la industria y que tiene el potencial de cambiar el juego competitivo.

Pero los departamentos de innovación y desarrollo de productos no son rentables para muchas empresas y suelen acabar en el desánimo o hasta desahuciados.

Considero que el problema es la forma en que está conceptualizada la innovación: asociada a que necesariamente demanda tecnología y tiene que ser grandiosa y patentable; por lo que suele ignorar quizá miles de oportunidades que ahí están listas para ser explotadas sin tan sólo existiera un ojo clínico, o un proceso, para detectarlas y que la jerarquía organizacional les asignara ansiosamente recursos para explotarlas.

Es que hay una tragedia de diseño organizacional: la alta dirección controla los recursos, y tiene, o debe tener, una visión de 360 grados, pero está desconectada del mercado, aislada y encerrada en su torre de marfil; por otro lado están los "subordinados" que no tienen voz ni voto para asignar recursos, tienen una visión digamos de 20 grados, pero sí están en pleno contacto con el mercado y la competencia porque se la pasan en la calle tocando sistemáticamente al umbral de necesidades-satisfacción, oferta-competencia.

¿Cómo entonces hacer rentable a la innovación? ¿Cómo resolver e integrar estas dos energías?

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