A nivel síntesis, los conceptos generales de la serie Innovar son:

* La innovación es necesaria para no caer en entropía, para no quedar anacrónicos, para crear ventajas competitivas.

 
* El perfil de los directivos es determinante en la orientación hacia la innovación.

* Hay innovaciones: de denominador (bajar gastos) y de numerador (incrementar ingresos); dignas de "ser noticia" y otras más bien privadas y directas conceptualizadas desde la base de clientes y/o productos (llamadas también adyacentes).

* Los cuatro marcos que reflejan a la innovación comercialmente son: mismos clientes-mismos productos (penetración de mercado), mismos clientes-nuevos productos (desarrollo de productos), nuevos clientes-mismos productos (desarrollo de mercados), nuevos clientes-nuevos productos (diversificación).

* Las innovaciones proponen, pero el mercado dispone.

* Las innovaciones frecuentemente son descubrimientos inesperados.

* Las innovaciones se pueden comprar o pueden venir de un proceso de experimentación constante.

Emprendedores pequeños, pero sin la "maldición" del tamaño y por lo tanto flexibles, animosos y dispuestos a apostar son frecuentemente blanco de adquisiciones de compañías más grandes que buscan incorporar a la innovación en su empresa.

Youtube, en un tiempo una pequeñita firma armada con una sencilla herramienta que permite a cualquiera subir videos a su sitio en Internet, fue adquirida por Google sin pensarlo dos veces.

Cisco ha adquirido docenas de empresas pequeñas e innovadoras y se ha mantenido a la vanguardia en tecnología.

Y hasta Homero Simpson, en el episodio donde montó su sitio web, soñaba con ser comprado por la caricatura de Bill Gates.

Es como subcontratar innovación y, cuando funciona bien, acaba por convertirse en una práctica normal en la compañía. Esto requiere de dinero, visión y habilidades de asimilación cultural para conectar a las dos entidades, ya que también hay adquisiciones que fracasan: que no generan sinergias, que viven en el conflicto entre los asimiladores y los asimilados y casos donde el gigante está tan enfocado en su inercia que la innovación adquirida se diluye, o incluso es asesinada, de manera activa o pasiva, por la "tribu" más fuerte.

En esta última columna sobre innovación quiero resaltar a la innovación orgánica, a la que obliga y mantiene a la organización flexible, abierta e innovadora. Para esto la empresa requiere de un "sentido extra", de un sistema nervioso sensible, responsivo hacia el mercado, y que al mismo tiempo entienda las capacidades de la empresa para apropiarse y ejecutar determinada estrategia.

Este mecanismo demanda que la organización incorpore ocho actividades fundamentales:

1.- Administrar eficientemente los recursos, digamos el housekeeping de la corporación: austera, enfocada a la productividad, consciente del denominador.

2.- Que al mismo tiempo, y conforme las etapas de la industria-empresa lo requieran, explore constantemente oportunidades de crecimiento a base de iniciativas adyacentes de productos y/o clientes.

3.- Un mecanismo diseñado y sistémico con el fin de detectar tácticas con potencial estratégico.

4.- Un proceso para implementar y desdoblar las iniciativas detectadas.

5.- Tener la claridad de que no todas van a funcionar y que el proceso rara vez es eficiente.

6.- Estar consciente de que la gestión de empresas se mueve en un ciclo pendular que va desde la innovación comercial hasta la eficiencia operativa, de ida y de vuelta.

7.- Reconocer que estas fuerzas requieren de energías, y personas, diferentes y complementarias.

8.- Gestionar y liderar los tradeoffs de la tensión que generan estas dos fuerzas.

La empresa, al organizarse para la experimentación permanente, requiere que las métricas que se utilizan para estos proyectos sean diferentes a las de la operación normal.

Además, los equipos multifuncionales tienen que dejar en la puerta "sus insignias tribales" y colocarse las nuevas: las del proyecto de innovación. El líder del grupo conviene que sea alguien que goce del apoyo de la alta dirección o, mejor aún, que sea la misma alta dirección la que lidere este proceso.

Fallar en los experimentos debe ser esperado, pero cada falla es una aproximación al acierto. Entre más temprano y rápido falles, más dinero estarás ahorrando si se compara con fallas tardías donde ya se invirtieron grandes cantidades de dinero, inversión psicológica y desgaste organizacional.

Por eso conviene que los experimentos sean en pilotos, a base de universos pequeños y controlados. Implementar en grande y a través de toda la organización sin "antes sentirlo" y experimentarlo puede resultar carísimo.

Se practica para teorizar, se teoriza para probar. Hacer estrategia sin información del campo de batalla, sin el componente de la acción, resulta estéril y, de la misma forma, actuar sin observación y síntesis resulta en desperdicio.

Armado con una computadora, una patente de diseño, un contacto de una fábrica, puedes arrancar en pequeño una producción suficientemente grande para pilotear; cada vez es más sencillo sacar prototipos o incluso arrancar un negocio nuevo. El valor está en el diseño, la marca, la propiedad intelectual, si acaso en el canal de distribución, pero rara vez lo está en la manufactura.

El sistema capitalista lo que hace realmente es facilitar un entorno que te permite explotar la oportunidad de negocio con la que te topas. Te da permiso, la propiedad y el derecho, para convertir lo descubierto tácticamente en algo estratégico y llevable hacia un proyecto de emprendimiento.

Cuando se trata de innovación hay que pensar con los pies y las manos: andando y probando.

Si quieres la serie completa, por favor escribe con asunto: Innovación.

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