Viajar ya no es como antes. De recién egresado anhelaba ansiosamente que me enviaran de viaje de negocios. Podía ser para atender la queja de un cliente o para recabar la firma de algún directivo importante; lo que fuera con tal de viajar. Pero ya no es así. Conforme el diseño actual de la industria de la aviación, el viaje de negocios se puede convertir en una contraprestación.

El regreso era de Greensboro, Carolina del Norte. Después de una mala noche por andar revisando el reloj cada media hora, me levanté a las 4.30 am para tomar el avión de las 7.45. Era Domingo y el plan era llegar a México a las 12.45 horas, a tiempo para la comida familiar. Pero vine llegando hasta las 17.45 hrs. del día siguiente.

Diez minutos antes de abordar el vuelo original, anunciaron una falla mecánica y pidieron que hiciéramos fila en el mostrador para que los agentes nos dieran alternativas de vuelo. Después de una hora decidí ir a buscar un lugar directamente con otras aerolíneas. Nada, nada, nada. Greensboro es pequeño y estaba terminando un gran evento: todos los vuelos saturados.

Después de dos semanas quería regresar a como diera lugar. Señorita por favor mándeme vía Atlanta, Houston, Dallas, Nueva York, o Chicago, sólo sáqueme de aquí.

Que no se puede por las limitaciones del boleto, que no hay pasillo ni ventana, que no hay lugar a ninguno de esos destinos y que sólo hay disponibilidad para el día siguiente en stand by. Pues no.

Nos pidieron que fuéramos por las maletas. Las mías estaban perdidas y eso que ni siquiera salió el avión. Una hora y media para encontrarlas.

Se calentaron los ánimos: los pasajeros empezaron a insultar y gritar.

Cinco horas después, con hambre, tenso, molesto, me consiguen un lugar en el vuelo a Atlanta. Era un avión pequeño de dos plazas de cada lado. Me tocó una ventana y de vecino un hombre obeso y enorme.

Al sentarme, todo mi lado derecho sentía todo su lado izquierdo. Excepto la cabeza, sentía las formas y el volumen de su figura. Sentí que el aire se me iba. Me bajé del avión. Me sentí mal por el señor y me sentí mal por lo intolerante que me había portado, pero me dio miedo la falta de aire.

Como el avión ya había subido las maletas, se pusieron a buscar las mías para bajarlas. Sólo bajaron una, y la otra se fue a su destino original.

No había de otra, a Charlotte en carretera, dormir ahí y el día siguiente volar a Dallas y de ahí a México.

Encontré hotel hasta el cuarto intento; llegué a pensar que lo mejor era que el taxi me llevara a México.

El restaurante estaba cerrado. Encontré una tienda de conveniencia y compré galletas, cacahuates, chicles, dos cervezas, dos revistas, agua, y no sé cuantas cosas más. Engullí y a ver televisión. Las pijamas ni para qué, ya habían llegado a México. Hacía frío en la habitación pero no estaba conectada la calefacción: "it’s not winter time yet, señor". Me acosté pensando en Chevy Chase.

Las estadísticas de clientes insatisfechos en el mundo siguen creciendo. Ningún continente puede presumir que proporciona un excelente servicio aéreo. Y los problemas varían: los corregibles, los prevenibles, y los que no se les puede hacer nada y sólo resta comunicarlos bien.

Qué diferente hubiera sido:

"Damas y Caballeros, el vuelo se tiene que cancelar por fallas mecánicas. Les pedimos una disculpa y que tomen asiento aquí mismo en la sala de espera. Las sobrecargos se dedicarán a servirles tres tipos de café a su elección: capuccino, espresso y americano, junto con unas ricas donas de sabores. Respecto a sus vuelos, no se preocupen, aquí mismo en la computadora tenemos registrados sus destinos y estamos trabajando en su nuevo itinerario. En caso de que no podamos sacarlos hoy de Greensboro, los enviaremos a Charlotte, les pagaremos su noche en el hotel XX y alimentos, así como una película en su cuarto. En media hora más pasaremos para ofrecerles diarios y revistas".

¿Esto cuesta mucho? No es nada si se compara con lo que costaría que unos 100 pasajeros decidieran no volver a utilizar a esa aerolínea. Esto apela al valor vitalicio del cliente, donde se calculan todos los flujos futuros de dinero y se traen a valor presente neto (VPN).

Conviene agregar que varios de los problemas son endémicos en función de cómo se diseñó la industria de aviación en su principio:

El pasajero quiere espacios amplios, la aerolínea depende de meter a mucha gente en menos espacio; al pasajero le gusta la ventana y el pasillo, las aerolíneas ganan más cuando van llenos los asientos de en medio; el pasajero quiere flexibilidad para cambiar vuelos, la aerolínea pone candados; el pasajero quiere caminar y estirar las piernas, la aerolínea demanda que esté sentado la mayor parte del tiempo; el pasajero quiere entretenimiento, la aerolínea impone restricciones para discos compactos, computadoras y celulares.

Todos los puntos anteriores tienen una explicación y ése es justo el problema: que se pueden justificar con facilidad y es por eso una industria se puede estancar.

Algunas aerolíneas irreverentes han empezado a cambiar la inercia: eliminando asientos para dar más espacio a los pies, eliminando el asiento de en medio, instalando una televisión personalizada para cada asiento (en turista) con 50 canales, o una cama para vuelos largos.

Para satisfacer frontalmente las necesidades del cliente y reinventar una industria, es necesario hacer algo parecido a lo que se hace con el presupuesto base cero: empezar de nuevo, como si la industria no existiera, y diseñar un producto donde se maximice la experiencia del usuario.

¿Que no se puede o que saldría muy caro? Quizá, pero el problema para la innovación justamente está en la mente. Y cuando la brecha entre el servicio actual y los deseos del consumidor es tan amplia, la oportunidad está para el que la quiere ver.