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Sun Ming Ming, el basquetbolista chino que mide 2.36 metros de altura, aceptó jugar en México. Fue recibido con entusiasmo en la ciudad de Monterrey y todos los aficionados del equipo Fuerza Regia pensaron: ya la hicimos. Pero en el partido inicial, el del éxtasis, Sun Ming se la pasó en la banca, sólo jugó 6 minutos; el coach dio su razón: el juego era demasiado rápido para Ming.
El vector de la altura, le voy a llamar infraestructura, trajo a su vez la pérdida de agilidad. Y al sentido contrario: de repente se aprecian entre los gigantes a basquetbolistas “chaparros” de 1.80 metros, que andan por la cancha desplazándose a toda velocidad.
A lo largo de cinco artículos he esbozado ideas sobre los opuestos; hago una síntesis de ellos y una propuesta para las organizaciones:
1.- Que se reconozca y se adquiera el marco mental adecuado para enfrentar la Ley de Opuestos: toda fuerza hacia una dirección necesariamente conlleva una dirección contraria. Una entidad, persona física o moral, que domina una dimensión, se hace vulnerable en otras dimensiones. En la búsqueda de una fortaleza, implícitamente se siembra la semilla de una debilidad.
2.- Que se planteen esfuerzos diseñados para conciliar los opuestos, se establezcan nuevas métricas y se rediseñen esquemas de evaluación y de compensación. Tiene que decidirse lo que constituye el corto y el largo plazo, y si se le va a dar valor a lo invisible (marcas, relaciones con los clientes, servicio, innovación, motivación, actitud, etc.).
3.- Que se asignen tareas concretas o incluso grupos por separado, para atender ambas direcciones del vector. Cada acción que rompe con la inercia e invita al cambio, es percibida como una amenaza para el statu quo; esto hace necesario que se le dé poder, nivel jerárquico y recursos, a ambas direcciones del vector.
F. Scott Fizgerald dice: “la prueba de una inteligencia de primera es la capacidad de tener dos ideas opuestas en la mente y al mismo tiempo retener la capacidad de funcionar”.
Por ejemplo, ¿Cómo le hacen las empresas exitosas para mantener la eficiencia operativa al mismo tiempo que mantienen el espíritu de innovación?
A los ingenieros de Google se les pide que asignen un 20% de su tiempo a proyectos “fuera” de su trabajo ordinario; IBM denomina a los Viernes “Think Friday”; Intuit pide el 10% del tiempo sus empleados para generar ideas; la firma de diseño Teague envía a sus diseñadores a ferias del mueble y decoración para tomar ideas (Business Week, Jun /07).
La innovación requiere de espacio, holguras, pensamiento lateral, benchmarking a través de industrias no relacionadas; tiene que construirse dentro del sistema, no dejarse para la gran junta anual. Al mismo tiempo que el negocio se optimiza en lo operativo, tiene que darse permiso y asignar recursos para la exploración.
En el libro Oro Gris, donde Fuentes-Berain narra la historia de Cemex, viene una anécdota donde un grupo de ejecutivos se van de “tour” para visitar el centro de emergencias 911 de Houston y el centro de distribución mundial de Federal Express en Tennessee.
Entre bomberos, paramédicos, paquetes pequeños y grandes, aprecian la eficiencia logística centrada en procesos y se preguntan por qué ellos tardan 24 horas en llenar un camión. Regresaron comprometidos a entregar el mismo día y a prometer una hora específica, como pizzas a domicilio.
Otro grupo de ejecutivos de Cemex aplicó la idea de las “tandas” para la construcción en sectores humildes, Patrimonio Hoy, donde un grupo de inscritos aporta 120 pesos semanales por 70 semanas y al ganador de la supertanda le surten el material para completar un cuarto nuevo en la casa (Blue Ocean Strategy).
Estos ejemplos suenan maravillosos, ¿por qué no todo mundo lo hace?
Es que lo que se espera de los directivos es que generen utilidades en el ejercicio en turno. Esto fomenta que un ejecutivo, deseoso de ganar su bono, se enfoque al denominador y se disponga a cortar cabezas (“reingeniería”), bajar la inversión en marketing (que al cabo en el corto plazo se nota poco), cancelar la capacitación de su gente, no invertir en sistemas de información, no arriesgar en proyectos donde no esté garantizado el resultado, y controlar los gastos hasta la asfixia.
Con estas actividades las utilidades necesariamente se disparan y el tipo es considerado un héroe. Corta grasa pero se le pasa la mano --exceso en el vector-- y ahora la empresa se queda sin músculo.
Tras años de apriete, la empresa da lo que tiene que dar, y el ejecutivo responsable de la generación asombrosa de utilidades se va a otra firma a hacer lo mismo; el que se queda en su lugar encuentra a una organización desmantelada, hueca, débil, desanimada, con miedo de actuar, sin siquiera poder considerar la innovación.
Por una lado, la obsesión y el exceso de perseguir una posición competitiva es necesaria para salirse del montón; y por el otro, también es necesario que este tipo de empresas conscientemente busquen evitar la polarización, pero de la energía contraria, y perseguir los dos opuestos simultáneamente, o por lo menos requieren ser monitoreados constantemente.
La oposición es una ley de la naturaleza que impacta a la condición humana, así como a empresas y organizaciones. No puede existir un sistema de autorregulación, ni de balance, sin oposición.
La conciliación de opuestos nos demanda mirarlos a ambos de frente, tocarlos, sentirlos, administrarlos, utilizarlos. Lo uno no existe sin lo otro y la vida es flujo permanente.No conviene reprimir, sublimar, o “mirar para abajo” al opuesto; si lo ignoramos acabará por dominarnos.
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