La innovación pasa de ser divina a ser maldita, o viceversa. Es que como está polarizada su percepción, también está polarizada su implementación.

 La innovación está romantizada y los académicos se afanan en explicar retrospectivamente el éxito que determinadas compañías tienen: aplican un modelo conceptual que "cuadre" con la empresa analizada y desmenuzan lo que ellos consideran son los "factores del éxito", como si entonces parecieran decirle a su audiencia: aquí está la receta, adelante, tú también puedes hacer otro Apple. Vaya expectativa, ni siquiera lo que mamá espera de su hijo maravilla.

La innovación está dramatizada y las compañías buscan encontrar el producto o servicio espectacular que "cambie las reglas del juego competitivo", que modifique por completo al modelo de negocio o que las haga aparecer en los libros de historia.

La innovación está rebasada -se podría decir que hasta por diseño- porque lo urgente le gana a lo importante y no está considerada directamente en las métricas ni tiene consecuencia en la compensación. 

La innovación está apestada porque en los intentos anteriores "no jaló" y ya ves, ni para qué; te dije que no iba a funcionar.

Con razón los fracasos, la resistencia y el desencanto. Las polaridades y el pensamiento binario acaban asesinando a la innovación.

Ya sin el drama, habría tres esfuerzos básicos que pueden utilizarse como arranque para la innovación: mismos clientes, mismos productos; mismos clientes, nuevos productos; nuevos clientes, mismos productos.

Penetración: mismos clientes, mismos productos

 Este camino es el de menor riesgo y suele ser el más rentable. Lo que pide a gritos es que se aproveche lo que ya se tiene.

La empresa cuenta con la información y todos los registros transaccionales del cliente y esto es la base para la segmentación. Hay que diferenciarlos en base a la importancia que representan para el negocio y/o por las necesidades específicas de cada uno de ellos.

Desglosándolo, sería más o menos así:

* Selección de las variables con las que se segmentarán los clientes (monto, importancia estratégica, estructura, giro, etcétera).

* Segmentación de clientes y jerarquización de los mismos. 

* Comprensión de los patrones de consumo de cada segmento.

* Generación de tácticas que pudieran impactar a los patrones actuales de compra buscando incrementar: participación del cliente, frecuencia de compra, volumen, margen, ventas cruzadas y ventas asociadas, entre otras.

* Evaluación y simulaciones para las tácticas elegidas.

* Selección de táctica y fijación de metas.

* Implementación hacia atrás y hacia dentro de la empresa (back office).

* Implementación hacia delante, hacia fuera de la empresa (front office).

* Trabajo de comunicación (correo directo, fuerza de ventas, visitas personales, eventos, capacitación, etcétera).

* Pilotos (método inductivo, de menos a más).

* Se afina propuesta de iniciativa 1.

* Se mide, se amplían el número de pilotos, se implementa a nivel compañía.

* Se repite el ciclo en busca de la iniciativa 2.

 Aunque la idea es sencilla, requiere de un esfuerzo de orquestación táctica-estratégica y de recursos para echarla a volar. La táctica tendría el potencial de convertirse en estrategia si lo que se descubre, o se redescubre, se institucionaliza y se utiliza de manera sistémica.

Y requiere de algo más difícil: romper con la inercia organizacional y "desviarla", o por lo menos a una parte de ella, hacia una nueva iniciativa.

Desarrollo de productos: mismos clientes, nuevos productos

También parte de la segmentación de la base de clientes e implica complementar el número de productos en el portafolio de oferta. Si eres fabricante no es necesario que fabriques los nuevos productos. Como son pilotos, subcontratas todo aquello que se puede subcontratar, o incluso hazte distribuidor; naturalmente que tiene que ser con tu marca.

Aunque tu margen se reduzca, quizá sea ésta la forma más eficiente de hacer investigación de mercados; pruebas y más pruebas, hasta que pegue alguna de ellas.

Desarrollo de clientes: nuevos clientes, mismos productos

 Una vez que "saturas" tu mercado meta (¿será realmente posible?) viene la expansión.

Las conquistas de participación de mercados suelen ser graduales y territoriales. Primero lo local, luego lo regional, luego lo nacional, luego lo internacional.

Los tres formatos expuestos no tienen el glamour de un invento novedoso, pero aclaro que sí tienen el afán, no sólo de incrementar las ventas en el corto plazo, sino de descubrir nuevas oportunidades. La intención transforma a las iniciativas tácticas en innovaciones, particularmente cuando se les inyecta recursos y se multiplican.

Hay un cuarto formato, diversificación: nuevos clientes, nuevos productos.

La diversificación puede ser motivada porque la industria actual pierde atractivo y/o la empresa pierde posición. También puede deberse a que la oportunidad del negocio potencial sea tan grande que no puede ser ignorada.

La decisión de diversificarse es compleja y tiene diferentes vertientes, entre las que se encuentran: mercado, vocación, visión, habilidades, futuro y competencia. Es en la síntesis de estas variables, en la amalgama que se consolida, donde se puede realmente apreciar el tamaño de la oportunidad.

En este cuarto formato también se incluyen las grandes innovaciones, aquellas que cambian los paradigmas de la industria, que dejan a la competencia en el suelo y a los consumidores absolutamente fascinados.

Y lo primero que digo sobre este tipo de innovaciones gloriosas es que rara vez son hijas de la planeación y del control. Es la serendipia y los accidentes lo que típicamente construyen estos fenómenos. Y sobre esto hablaré la semana entrante.

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