La mejora discontinua toca las fibras más fundamentales de cómo la empresa hace negocios y sobre todo el qué, de los negocios. Grove le llama punto de inflexión, Prahalad le llama discontinuidad, Christensen le llaman disruptive technology, Hamel de plano le llama revolución, otros simplemente le llaman innovación.

Una mejora discontinua deja atrás de golpe al competidor y sorprende gratamente al mercado.

Te hace único o te convierte en el mejor, pero por mucho. El ser único por definición te convierte en un monopolio de valor. Y éste debe ser el sueño dorado de cualquier empresa.

La productividad y la eficiencia han dominado el marco mental de las empresas y por eso hay tanto talento bien pagado que se la pasa optimizando recursos. Y esto no está mal. Pero pocas cosas son peores que ir bien hacia rumbo equivocado.

Algunas juntas de consejo redundan, sobre lo mismo: eficiencia, eficiencia, eficiencia. Pero no sólo de eficiencia viven las empresas. Hoy en día quizá es más importante la detección y explotación de oportunidades que la obsesión alrededor de la productividad.

No es lo mismo hacer las cosas bien (eficiencia) que hacer las cosas correctas (eficacia).

Tampoco se trata de menospreciar la mejora continua ni la operación. El punto es que también se tienen que asignar recursos, para darle prioridad a la búsqueda de oportunidades y la creación de ventajas; tal y como lo hizo una empresa mexicana que el año pasado asignó a un director y a un equipo de 10 personas, únicamente con la misión de crear esa discontinuidad.

Es la mejora discontinua la que rompe paradigmas, redefine industrias, reinventa la cadena de valor y sobre todo migra las utilidades de determinado modelo de negocio a otro.

Lo trágico parece ser que las innovaciones discontinuas rara vez vienen de empresas establecidas por estar atrapadas en la inercia y la burocracia. Incluso, con frecuencia es la alta dirección el principal obstáculo en su interés de preservar el status quo y su posición. Los innovadores, por el contrario, son irreverentes, rebeldes, y aventados.

De ahí también la crítica a las empresas de la vieja economía (los bricks), que se les dificulta hacer una transición hacia la nueva economía regida por el Internet (los clicks), y donde los principales problemas son de marco mental, de enfoque y de actitud.

Algunas ideas alrededor de la mejora discontinua.

Compite contigo mismo.- Un joven directivo de un corporativo mexicano expuso un atrevido plan: la creación de un equipo rouge multidisciplinario, cuyo objetivo sería "darle en la torre a nuestra empresa". La idea era crear un plan de acción, como si fuera diseñado por su competidor más odioso, y que expusiera crudamente las debilidades e hiciera obsoleto su modelo de negocio.

Esta audaz propuesta no le fue aprobada. Ganó el "no hagas olas".

Esta paranoia aparente le hubiera caído bien a IBM, que teniendo todo para ser el líder en computadoras personales (desktops y laptops) se retrasó en entrar de forma decisiva y Compaq se aprovechó. Pero finalmente fue Dell el que tomó el liderazgo gracias a la "locura" de vender computadoras en forma directa, retando al establishment de los canales tradicionales de distribución.

Dell sigue inventando. Ahora ofrece servicio de hosting de sitios y acaba de entrar al mundo de B2B (transacciones negocio a negocio por Internet).

El reto consiste en innovar en la oferta a sus clientes; hacer algo completamente diferente: un nuevo producto, servicio, aplicación; una nueva forma de comunicarse o modificar cualquier otra variable relevante para el consumidor.

En resumen: sacar algo que la competencia no pueda igualar en por lo menos seis meses.

Rediseña tus procesos.- Internet es la herramienta para hacerlo. La inversión de infraestructura que se tenía que hacer en tecnologías de información resulta espantosa con lo que se puede hacer con Internet.

Las barreras de entrada están en la mente.- La percepción de una barrera de entrada es la que la define. Akito Morita de Sony se caracterizaba por retar consistentemente a sus ingenieros. Por ejemplo, si el precio público de una videograbadora andaba en 2 mil dólares, llegaba con una, la montaba sobre la mesa y les decía que sacaran una igual de buena pero a 800 dólares, y les decía bye, ahí me avisan cuando.

Reta al proceso de planeación estratégica.- La planeación estratégica, bajo diferentes perspectivas es una disciplina que tiene que morir para reinventarse. Tiene que pasar de ritualística a retadora; de ser una ciencia a combinarse con el arte; de ser incrementalista a ser expansionista; de extrapolativa a partir de cero; de elitista a democrática; de que se dicte de arriba para abajo a que se genere de abajo para arriba, de emanar de adentro hacia afuera, a que se recoja de afuera e impacte hacia dentro. No hay estrategia más poderosa que la que sale de lo táctico.

En la próxima junta de eficiencia y mejora continua, sería bueno preguntarse quién está asistiendo a la junta de eficacia y mejora discontinua.

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