La CTC Compañía de Telecomunicaciones de Chile era tachada y odiada por su actitud monopólica y el mal servicio (nos recuerda lo que en un tiempo fue el viejo Telmex). La desconfianza llegó a tal grado, que hubo ocasiones en que el cliente físicamente impedía que el técnico saliera de la casa porque creían que no iba a regresar para terminar el trabajo.

El "mal servicio" se daba como en todos los monopolios de telecomunicaciones del mundo: tardanza en la instalación de las líneas, falta de cortesía de las operadoras, fallas en la facturación, tortuguismo, etcétera. También era común escuchar, "le atenderemos su queja lo más pronto posible", cuando eso en realidad quería decir: "sólo Dios sabe cuándo le podremos resolver su problema".

Con el ambiente y la competencia global, la administración de la CTC decidió que era necesario un cambio. Para esto contrataron a la compañía de consultoría BDA. Su director Fernando Flores (que cuenta con una interesante historia personal y en la que profundizaremos en otra ocasión) y su equipo diseñaron e implantaron nuevos procesos internos de la empresa para lograr una mejora en el servicio al cliente (América Economía, mayo 98).

Todo cambio implica riesgos y oposiciones internas de la organización. La consultoría comenzó analizando el personal y los procesos, y se dieron cuenta de que existía frustración del personal al no poder atender las quejas de los clientes. Pero no existía coordinación, ni planeación, pero lo más relevante, no existía compromiso.

La perspectiva de Flores define al servicio como una cadena de compromisos, en la que cada proceso, cada persona y cada recurso, deben estar alineados para lograr un objetivo: Satisfacer al cliente con un buen servicio.

Entre los resultados de la consultoría, se lograron articular de una manera clara los procesos y las operadoras pudieron comprometerse a presentar soluciones para los clientes. Incluso dentro de la organización, las oficinas comerciales ahora compiten entre sí para ver quién logra tener un menor tiempo de espera para atender a los clientes.

En México, la reacción de Telmex no se quedó atrás. La competencia en lo general subestimó la gran energía utilizada para transformar la cultura organizacional.

La actitud del personal, su persistente campaña de telemarketing, la controversial campaña publicitaria Burton Helms, la disminución en quejas ante la Profeco y su capacitación de los vendedores fueron algunos de los logros en su lucha contra la actitud monopólica.

Una transformación de cultura hacia el servicio requiere de los siguientes 4 componentes:

1) Meta estratégica. La excelencia en el servicio es una de las grandes metas del año.

Las compañías exitosas por lo general se concentran en una o dos GRANDES METAS a la vez. Una gran meta impacta e involucra a toda la empresa y típicamente requiere de un cambio radical de cultura organizacional. Si son muchos los grandes objetivos, la gente tiende a desenfocarse y a confundirse. El dicho less is more aplica perfectamente.

2) Procesos. La excelencia en el servicio es una combinación de procesos.

La idea de que el buen servicio es una sonriente y guapa señorita llena de amabilidad que siempre dice "sí señor" (o "es un placer" como en el magnífico Ritz Carlton de Cancún), es sólo parte del asunto.

Detrás del "momento de servicio", donde el cliente tiene contacto con la empresa, existen una serie de procesos complejos y de interacciones departamentales. Un buen servicio es un diseño digno del mejor ingeniero industrial. Típicamente se compone de una serie compleja de diagramas de flujo, cronogramas, caminos críticos, procesos de escalamiento, estándares, sistemas, etcétera.

3) Cultura. La excelencia en el servicio es un hábito y parte de la cultura de la empresa.

No se trata de que la gente del mostrador amanezca de "buenas", ni de que el almacenista ande muy concentrado, ni de que sea muy buena gente. El buen servicio se vive en la cultura de la empresa todos los días y a toda hora.

La cultura se involucra a los valores, costumbres y hábitos de la gente. Además se debe seleccionar a personas con vocación de servicio. El buen servicio se tiene que vender internamente en la compañía. Todo el tiempo todos los días.

4) Empowerment. La excelencia en el servicio le da poder a la gente de contacto.

Una de las respuestas más típicas en nuestra cultura es la de "necesito hablar con mi jefe", "disculpe, ésa es la política de la empresa", "no se encuentra la persona autorizada", "los de arriba no escuchan, ya les hemos dicho muchas veces".

Parece que entre más alto sube una persona de nivel organizacional, menos se anima a rozarse con clientes o a atenderlos cuando tienen un problema. La arrogancia puede llevar a los directores a alejarse del mercado y a ser los últimos en enterarse de los cambios y las innovaciones de la industria.

La gente que tiene contacto con el cliente debe estar facultada para tomar decisiones ahí, "en caliente". Donde y cuando realmente le impactan al cliente.

El resumen: la excelencia en el servicio tiene que ser una meta organizacional que involucre absolutamente a todos; tiene que verse como una serie de procesos, diagramas y acuerdos de interfases claramente definidos y por escrito; debe ser una forma de vida en la cultura organizacional; y finalmente, la gente de contacto debe tener la autoridad y el empowerment para tomar decisiones al instante.

El hueco de mercado en México sigue siendo el buen servicio. La ventana de oportunidad sigue estando abierta. ¿Hasta cuándo?

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