Siendo aún adolescente y después de haberse dedicado a repartir periódicos en su vecindario, Michael Dell compró un BMW viejo, empacó tres computadoras y se despidió de sus padres rumbo a la ciudad de Austin.

Desde su dormitorio de la Universidad de Texas fundó con sólo mil dólares lo que sería la compañía Dell Computer Corporation.

Hoy Michael Dell es el presidente de un emporio de 18 billones de dólares y es el segundo fabricante de computadoras a nivel mundial.

El diseño de negocios es ejemplar pero sencillo: entregar sistemas de computación directamente al cliente final eliminando a todos los intermediarios (adiós a estos miembros de la cadena) y a los márgenes que necesariamente cargaban. Con este diseño también se previenen excesos de inventario y se facilita el servicio al cliente. Conviene aclarar que Dell tampoco fabrica nada. Se dedica a ensamblar y punto.

La industria de la informática se pone verde de envidia con los números de Dell: consistentemente ha crecido cinco veces el promedio de la industria, además de que Wall Street, el estricto juez, la ha adoptado como una de las acciones favoritas y su precio ha subido más de 36 mil por ciento en esta década.

Mientras Dell con su sistema de ventas directas amenaza quedarse con el liderazgo en computadoras (sólo en Internet, Dell vende 12 millones de dólares al día), Compaq (todavía líder en ventas de hardware) recién anunció su tienda virtual, agraviando en cierta forma a su sistema tradicional de distribución.

El presidente de Compaq fue retirado de su puesto por no "haber tenido una clara estrategia de Internet", que entre otras cosas pudiera traducirse a que no había establecido objetivos definidos para entrar de lleno a la comercialización directa de sus productos.

Aunque la importancia varía según sea el país del que se trate, la fiebre de hoy es abrir una tienda virtual y entrar en contacto directo con el cliente. Séase fabricante o distribuidor. Es una carrera contra el tiempo para ver quién adquiere más y mejor información de grupos de clientes.

Tampoco es estrictamente necesario el Internet para estar cerca del cliente. Empresas como McDonald's, Wal-Mart, Toys R Us; Famsa, Soriana, Elektra, así como el mismo Dell, nos muestran que estando al frente de la cadena de valor, impactan en gran medida las condiciones para el resto de los miembros de la misma.

Marcas famosas como Nike, Reebok y Benetton también pueden cambiar de proveedores cuantas veces quieran y no pasa nada. La marca, la distribución, y las bases de datos de clientes tienen mucho más peso que ser el proveedor de la piel o la tela para fabricar sus productos.

La forma tradicional en que las empresas se han integrado ha sido hacia atrás. Históricamente había sido más conveniente producir que comprar. De ahí el origen de los grupos regiomontanos, por ejemplo: Cerveza (Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma), vidrio para las botellas (Vitro), acero para las corcholatas (Hylsa), cartón para empacar (Cartón Titán), etiquetas (Grafo Regia), etcétera.

Aunque este modelo pudiera seguir teniendo vigencia, la tendencia es crear una estrategia hacia adelante, de contacto con el cliente.

En el futuro el producto va a ser cada vez menos el problema. El reto y la oportunidad tendrá que ver más con el acceso e información de clientes rentables, así como de la logística y la inteligencia para atenderlos.

Coca-Cola en Estados Unidos compró las máquinas vendedoras de refrescos. Ethan Allen, fabricante de muebles, se fue hacia adelante construyendo una franquicia de tiendas de menudeo, lo mismo está haciendo el fabricante de muebles Thomasville, mientras que Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma entró de lleno a las tiendas de conveniencia con sus centros Oxxo.

La parte relevante en la gestión de empresas se inclina cada vez más hacia: la investigación y desarrollo, flujo de información (datos acerca del mercado y del consumidor), procesos, distribución y aplicación de la tecnología.

La conclusión de la estrategia con enfoque hacia delante pareciera ser una advertencia a fabricantes de "hueso colorado", ya que la empresa que controle la relación con el cliente tendrá en su poder la decisión de cómo y a través de qué fabricante soluciona sus necesidades.

El ser dueño sólo del producto puede aislar a la empresa e inhibirle el acceso a los clientes más rentables. Cuidado con los competidores que integren más de cerca al consumidor en su cadena de valor.

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