El paradigma de "más es más" nos lleva a pensar en términos generalistas, simplistas y desperdiciadores de recursos.

Los directivos quieren ir sólo tras mercados grandes, aunque ya sean mercados conocidos y perseguidos por todo mundo; buscan sacar productos similares a los de la competencia a costa de sacrificar su diferenciación; se obsesionan con la eficiencia (hacer las cosas bien) y no cuestionan la eficacia (hacer las cosas correctas); persiguen economías de escala, pero se preocupan poco por la relevancia que esto pueda tener para su mercado meta.

El mundo de los negocios está atrapado en un marco mental que cada vez luce más inadecuado para estos tiempos.

Esta mentalidad incrementalista es producto de una Era industrial que se dispara a partir del fin de la Segunda Guerra Mundial, donde la oferta era menor que la demanda y el reto era básicamente producir. Ante esta escasez, cualquier tipo de producto era rápidamente absorbido por un mercado hambriento.

La economía de escala se convertía en ley, al igual que la estandarización y la especialización. El sueño del industrial era fabricar un solo producto, con un solo diseño, de un solo color, en un único empaque.

El ejemplo más ilustrativo sigue siendo el de Henry Ford, que básicamente fabricaba el modelo "T", en un solo color, negro, para un solo tipo de mercado, con una sola línea de producción.

Los conceptos de lo que se conoce como la administración científica ratificaban los beneficios de las economías de escala y la idea de la curva de aprendizaje (promovida por el Henderson del Boston Consulting Group) era asimilada por el statu quo.

Por si fuera poco, la cadena de valor de Michael Porter, funcional, de izquierda a derecha, y conceptualizada bajo el marco mental manufacturero, ignoraba por completo al cliente.

Lo que viene acabando de amarrar el concepto de más es más es la televisión. La falta de medios alternativos y la homogeneización del mercado de aquellos tiempos permitía el bombardeo masivo a una audiencia cautiva. La publicidad se consideraba novedosa, divertida y gozaba de credibilidad ("si sale en televisión debe ser cierto").

Pero el mundo cambió.

Los mercados ahora son más sofisticados, fragmentados y demandan un enfoque multi-segmento. Los consumidores, salvo las usuales excepciones, son ahora más propensos a buscar productos especiales, diferentes y originales. Las opciones en canales de venta, sistemas de comunicación y sobre todo el acceso a información apuntalado por redes sociales, se han multiplicado vertiginosamente.

Las economías de escala ya no son entonces ventajas competitivas y probablemente todo lo contrario: eliminan flexibilidad, fomentan el pensamiento de adentro para afuera y son incluso opuestas a lo que demandan los procesos de innovación: un ineficiente ejercicio de prueba y error.

Para economías de escala está China, la gran maquiladora del mundo (aunque recientemente desarrolla propiedad intelectual).

Se acabó el sueño del industrial mono-producto y ahora el nombre del juego es flexibilidad. El valor migra hacia las economías de flexibilidad donde el reto es poder ofrecer más variedad sin dejar de ser eficiente; o mejor dicho, que las ventajas y beneficios que genera la variedad, no rebase el costo incremental que genera.

El mito de los grandes tirajes de producción ya se rompió en industrias "pesadas" como la del acero, a partir de los mini-mills, y no se diga en negocios digitales como Amazon que para efectos prácticos ofrece todos los libros del mundo, con bajos inventarios e integrando otros oferentes, por evento.

La misma industria automotriz está inmersa en cambios. Hace una década Volkswagen se enfocó en homologar las plataformas de producción donde: el nuevo "escarabajo" Beattle, el Jetta, el Golf, el Audi A4, el Skoda Octavia, el Seat Toledo, y el Audi TT comparten la misma plataforma automovilística. De 17 plataformas completas y diferentes, las redujeron a sólo cuatro o cinco, enfocándose a variables relevantes -donde más se impacta al consumidor.

Y los nuevos competidores son esencialmente integradores y lo subcontratan todo, excepto el diseño y la marca. En estos momentos nacen compañías como Fisker Motors, Tesla Motors, Carbon Motors, Aptera Motors y Bright Automotive, entre otras, cuya fortaleza central es la flexibilidad y su enfoque al mercado.

La empresa que sea capaz de detectar nuevos nichos y hacer economías de escala, dentro de las economías de la flexibilidad, llevará las de ganarlas todas.

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