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| Maroma nueva |
| Oportunidad, Innovación y Crecimiento | |||
| Escrito por Horacio Marchand | |||
| Viernes 28 de Abril de 2006 12:41 | |||
El cambio organizacional puede darse de diversas formas, algunas inesperadas, y en general tiene una secuencia como la que sigue: 1.- Sentido de crisis 2.- Modificación del marco mental de los líderes 3.- Cambios de hábitos de los líderes 4.- Modificación del marco mental del resto de la organización 5.- Cambios en los hábitos del resto de la organización Algunos psicólogos sociales aseguran que es el hábito lo que cambia al marco mental –y no al revés, como se cree; que es la conducta la que influye en la actitud y no la actitud en la conducta. Por eso que nos topamos con gente que entiende el problema, acepta su responsabilidad e incluso jura que va a cambiar pero que sistemáticamente reincide. Para cambiar no hay nada como una crisis que confronte y motive la necesidad de cambio, ni nada más estimulante para prender el ánimo. Crisis real.- Los buenos políticos y líderes empresariales lo saben: en una crisis la gente está hambrienta de liderazgo; quiere iniciativas y está lista para actuar. En contrasentido, a esto se debe que las organizaciones exitosas son las más difíciles de que acepten la necesidad de cambio. Crisis inventada.- Y si no hay una crisis encima, entonces hay que inventarse una. Naturalmente que tiene que mostrarse soportada y “venderse” bien en la organización para no perder credibilidad. El Boston Consulting Group (BCG) y la revista Business Week hicieron un ranking de las empresas más innovadoras: Productos/tecnología, entre los ganadores están Blackberry, Apple, Google, 3M, Toyota, Nokia, Starbucks; Procesos, aquí están: General Electric, Dell, Southwest Airlines; Modelo de Negocio, se incluyen: Apple, Dell, Google (se repiten algunas en dos o tres categorías), E-Bay, Target. Pero innovar por innovar no tiene sentido. Lo que no dice la investigación es cómo las empresas conciben las innovaciones y hacia dónde las enfocan –esta es en sí misma otra investigación. El consumidor tiene que ser el punto de partida porque si no compra lo que innovas, si no le asigna un valor o no se traduce a nivel cliente, te quedas sin recompensa. Por ejemplo Roger Smith en los ochenta cuando era Presidente de General Motors se enfrentaba con que su compañía perdía eficiencia y participación de mercado contra los japoneses, por lo que decidió implementar un ambicioso programa para reemplazar una buena parte de la fuerza laboral con robótica. Esta transformación costó unos 45 mil millones de dólares --con lo que pudo haber comprado en ése tiempo a Toyota y Nissan juntas—pero el problema de participación de mercado persistió. Y para complicar el esquema, el obtener información no puede depender de las investigaciones de mercado porque el consumidor, a su vez, frecuentemente: 1.- No sabe lo que quiere 2.- Si lo sabe, no sabe articularlo 3.- Si lo sabe y sabe articularlo a veces miente Antes de las innovaciones dramáticas, de esas que generan una migración masiva de clientes hacia nuestra empresa; antes de las invenciones tipo Ciro Peraloca, están las innovaciones que se pueden hacer ya sobre nuestros clientes actuales. Ahí están ellos, comprando recurrentemente mientras los departamentos de investigación y desarrollo los ignoran porque se la pasan buscando la Super Gran Innovación. Paradójicamente, en la misma investigación BCG/Business Week, concluyen que el enemigo número uno de la innovación es el plazo tan largo de desarrollo. La innovación que se aplica a los clientes que ya operan en el negocio genera resultados inmediatos. Atendiendo y escuchando directamente a los clientes más rentables y conociéndolos en su operación cotidiana, se pueden hacer innovaciones, quizá no tan dramáticas como un iPod, pero si lo suficientemente acertadas como para subir ventas y utilidades. Un objetivo tan sencillo como: que los clientes más rentables incrementen consumo del producto “x” en un 15%, puede hacer maravillas. Y ya que te enfocas a un segmento y lo conoces profundamente, las grandes innovaciones pueden llegar porque tienes la información para adaptarte y adecuarte en forma diferente, en fondo o forma, en producto o empaque, como por ejemplo lo hizo Citibank que comprendió que su segmento más rentable eran las multinacionales, y de donde eventualmente surgió su estrategia de internacionalización. A menos que tengas recursos ilimitados, más vale una serie de innovaciones consistentes y efectivas enfocadas a clientes actuales que esperar a la Super Gran Innovación persiguiendo a clientes que aún no tienes. Conforme al encabezado: piruetas sistemáticas vs la Super Gran Maroma. Artículo leído: 1597 veces. Te invitamos a participar opinando en la sección de Comentarios (0)
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