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Y bajaron las ventas. El Director General se siente presionado por el Consejo y hace lo que los directores generales hacen: presionan al Director Comercial.
Éste a su vez presiona a la fuerza de ventas, a los distribuidores, a los centros de servicio.
Actuar impulsivamente, sin diagnóstico, puede ser terrible. Presionar no es el único recurso, no todo es a base de esfuerzo, pulmón, desgarrarse las vestiduras. Las formas finales de presión son los despidos con el personal y los rompimientos del contrato con el canal de distribución: vendan, que para eso les pagamos, que para eso les damos la exclusiva en distribución.
Cuando esto ocurre los vendedores y el canal se sienten agraviados, incomprendidos, atacados; distantes de las oficinas generales. Se preguntan si estos directivos sancionadores, que están enclaustrados en su oficina, le entienden realmente al negocio, si alguna vez han recorrido la calle, si han tenido a un cliente enfrente, si están al tanto que el mercado se contrajo, si conocen a la competencia.
Es cierto que la presión funciona, especialmente cuando se fijan objetivos y se persiguen, pero también es cierto que las ventas sin inteligencia es como dar palos de ciego. Me refiero como inteligencia al ángulo mental accionable que ya convirtió al dato en información y de información en inteligencia. El dato por sí solo es estéril, la información por sí sola es potencial, la inteligencia es acción con puntería.
Entonces, ¿Qué es lo menos que puede hacerse por la fuerza de ventas cuando las ventas bajan? Proveerla de inteligencia.
1.- Segmentos de Clientes. Si bajaron las ventas, ¿en qué segmentos fue? No es lo mismo si bajaron en el segmento de alto o bajo volumen, si en el de alto o bajo margen, si en el de clientes recurrentes o en los esporádicos, si en el industrial o doméstico.
Es necesaria una clasificación interna de clientes basada en variables que se definan según el caso. Puede ser por giro comercial, por volumen de ventas, por cantidad de mezcla de productos de compra, por la utilidad bruta que generan, por canal, por lista de precios.
2.- Tipos de Productos. Si bajaron los productos, ¿en qué líneas de productos, o productos específicos fue? Las cosas necesariamente se acomodan estadísticamente, conforme lo describió Pareto (80/20), y es necesario conocerlo para tomar decisiones pertinentes. Es más fácil enfocarse a ciertos productos que a todos.
3.- Regiones. ¿En qué regiones se centró la baja? Aplica el mismo principio que con los primeros dos puntos. En ocasiones la baja se concentra en la región de mayor venta y será más eficiente enfocar los esfuerzos ahí que a nivel nacional.
Luego vienen los cruces.
4.- ¿En qué segmentos se bajaron qué productos?
5.- ¿En qué regiones se bajaron qué segmentos?
6.- ¿En qué regiones se bajaron qué productos?
7.- ¿En qué segmentos se bajaron qué productos y en qué regiones?
Entonces la información se analiza, se organiza, se prioriza, se encuentran patrones y comunes denominadores, se discuten cursos de acción, se ponderan, se transforman en propuestas de negocios, se ponen objetivos, se lanza la iniciativa.
Y ahora sí, a la fuerza de ventas se les puedes decir: damas y caballeros, las ventas bajaron predominantemente en este segmento, en esta región, en estos productos, y aquí está la relación de clientes en los que hay que sugerirles este paquete que diseñamos específicamente para ellos, que ofrece ventajas tanto para ellos como a nosotros; si logramos venderle a xx porcentaje de ellos, recuperamos e incluso rebasaremos ligeramente la baja en ventas que llevamos acumulada. Además esto representa una oportunidad para que cerremos una puerta a la competencia en función de xx.
Y la fuerza de ventas entiende. Se enfoca, apunta, acciona. Trae una meta concreta, un listado de clientes con una propuesta interesante, con un discurso, una historia qué contar.
Por eso el mejor amigo de la función comercial es la función de sistemas de información. Para los de sistemas esto también debe ser interesante en función de que no solamente estarían en la parte del registro de operaciones pasadas, sino que también pueden contribuir directamente en la creación de un plan estratégico comercial.
Y ocurre exactamente lo mismo cuando las ventas van al alza. Tiene que saberse por qué, con qué clientes, qué productos, qué regiones; entonces se puede replicar el logro. Se da el aprendizaje.
Es necesario sacudir y retar a la fuerza de ventas y a los distribuidores; pero tiene que hacerse con inteligencia, conforme lo defino arriba, no con información, no con datos y mucho menos a latigazos viscerales.
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