El marketing viene de un mundo mega-mono que consistía en activar una sola iniciativa comercial de gran tamaño, de gran inversión y difícil de medir, para moverse hacia uno mini-multi que consiste en disparar varias iniciativas comerciales simultáneas, de menor tamaño, de poca inversión y fáciles de medir.

El mundo mega-mono se montaba en la industria de la televisión donde podía asegurarse a la mayoría del mercado meta porque "de seguro verían nuestro comercial".

En esos tiempos las compañías se centraban en orquestar pocos pero muy grandes y pomposos lanzamientos de producto y las inversiones se iban hacia los medios masivos. Paralelamente, los movimientos para organizarse y prepararse internamente para estos mono-mega lanzamientos causaban un gran dispendio organizacional.

Ahora las iniciativas comerciales mini-multi le apuestan a la fragmentación del mercado y a que los consumidores se han convertido en multi-canal, es decir que están expuestos y compran por diversos medios en diferentes ocasiones (segmentación dinámica).

Otra razón que refuerza la realización de iniciativas comerciales más pequeñas, puntuales y precisas es que gracias a la era digital las compañías pueden segmentar a sus clientes hasta la mínima expresión: el segmento de uno.

Antes se trataba de segmentar al mercado con variables de segmentación tradicionales y en grupos de segmentos enormes, pero ahora es más rentable y efectivo segmentar a tu base de clientes primero, e identificar variables de segmentación originales, e incluso únicas, apoyadas en las bases de datos.

El mundo mega-mono del marketing nace a finales de la Segunda Guerra Mundial allá en el génesis del marketing moderno. En aquella época la demanda era mayor que la oferta, por lo que el enfoque era hacia la producción y a las economías de escala.

El mercado compraba todo lo que se producía y el cliché de la era lo acuñó Henry Ford diciendo: "puedes obtener cualquier color de auto que desees siempre y cuando sea negro"; ¿Para qué fabricar otro color y quitarle eficiencia operativa a la línea de producción si había fila para adquirir los negros?

Por esos años la mercadotecnia era prácticamente inexistente.

Una década después el enfoque empieza a modificarse hacia las ventas. Lentamente se empiezan a acumular los inventarios, llegan más competidores y vender lo producido se convierte en obsesión. Se inventan también nuevas técnicas de manufactura y nace científicamente la idea de productividad industrial y de gestión.

Sin embargo, desde la perspectiva del marketing incipiente, persiste el objetivo de las compañías por modificar la mentalidad de sus clientes para que se adapten al producto.

Tras el enfoque a la producción y el enfoque a las ventas siguió la era de la participación de mercado; ganar, retener y crecer participación de mercado se convirtió en el reto. En este momento la oferta ya es más grande que la demanda y alrededor del mundo se aprecia crecientemente sobre-capacidad instalada.

En esta etapa el marketing empieza a sofisticarse y las empresas hacen un esfuerzo consciente por adaptar sus productos a las necesidades de los clientes. El fenómeno de la marca cobra fuerza.

Hoy en día, al pasar por las etapas de enfoque a la producción, a las ventas y a la participación de mercado, vivimos en la era del individuo disparada por lo digital. Ya es posible saber a detalle lo que un cliente compra, cuándo, cuánto, cada cuánto, a qué precio, con qué productos, etcétera; además de:

1) El consumo promedio de un cliente en el año.

2) El retorno promedio sobre las ventas.

3) El número de años que en promedio se queda un cliente en el negocio.

4) Las utilidades del cliente promedio.

5) El incremento del consumo promedio por año.

6) La disminución que se obtiene en costos y gastos por la retención del cliente.

7) El valor de las referencias que proporcionan los clientes satisfechos.

8) El potencial incremento de precios que se le pueda hacer a un cliente actual sin perder su lealtad.

Con este detalle es posible y conveniente concebir e implementar iniciativas muy afinadas a grupos de clientes específicos, con objetivos claros de venta, de costo y de utilidad por iniciativa. Esto aplica tanto a negocios industriales y de consumo.

Una tienda departamental, y no se diga un supermercado, está en condiciones de diseñar un catálogo especial para la Sra. Treviño, por mencionar un nombre. La tecnología también ha roto sistemáticamente la barrera del volumen en la impresión de folletos y catálogos y hasta hay libros que se imprimen de uno en uno conforme se vayan vendiendo.

Cruzadas una mente analítica con una mente comercial pueden generarse unas cuantas iniciativas muy rentables enfocadas a grupos específicos de clientes de alto impacto y con propuestas especialmente diseñadas para ellos.

Ya no es lanzar una megapromoción idéntica a todos los clientes o a todo el mercado, sino lanzar diferentes promociones simultáneas para diferentes tipos de cliente, cada una con su propio estado de resultados.

Algunas de las iniciativas comerciales típicas son, por ejemplo: venta cruzada (vender más al mismo cliente), combos, paquetes de producto-servicio (instalaciones).

En lugar de medir la utilidad de operación del negocio, ahora se mide la utilidad por cada una de las iniciativas comerciales.

Marketing sí se puede medir.

No conviene quedar atrapado en el marco mental de mega-mono haciendo solamente publicidad masiva. Publicidad no es marketing, sino solamente uno de los elementos que constituyen a la disciplina.

La tecnología es parte medular del nuevo marketing mix y hay que usarla todos los días para lanzar múltiples iniciativas comerciales con objetivos específicos y medibles.

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