En una esquina David, representado por un joven llamado Shawn Fanning, fundador de Napster. En la otra esquina Goliath, representado por los gigantes del establishment de la industria musical como Warner, Sony, y Universal. ¿A quién irle?

Si se trata de quién tiene más dinero para los abogados, definitivamente que a Goliath. Si se trata de quién tiene una comunidad fiel de cibernautas de 38 millones de usuarios, entonces a David.

¿Qué pasaría si ambas fuerzas se aliaran? ¿Y si las ventajas de ambos se fusionaran? ¿Qué tal si los grandotes reconocieran que su modelo de negocio tradicional para grabar, comercializar y distribuir música cambió para siempre gracias a Internet?

Esto justamente es lo que acaba de ocurrir.

Y la industria está sacudida y confundida. Incluso pasa por una crisis existencial.

El gigante alemán de medios Bertelsmann, dueña de la marca discográfica BMG Entertainment, acaba de anunciar una alianza con Napster, donde le presta 50 millones de dólares con opción a capitalizarse. Adicionalmente BMG se compromete a retirar la demanda interpuesta si Napster implementa tecnología que respete los derechos de autor.

Viendo algo de historia, el lío empieza cuando el popular grupo rockero Metallica -liderado por el baterista Lars Ulrich- demandó con furia y con abogados a Napster, acusándolo de violación a sus derechos de autor. A partir de ahí se le unen al pleito las grandes compañías disqueras.

El modelo de Napster -utilizando el formato MP3- se basa en un programa que centraliza listas de canciones existentes en las computadoras de cada persona que se suscribe, y las pone a la vista en su site para que los usuarios escojan.

Una vez seleccionada la canción, se hace el download y listo.

Este modelo de negocios en léxico de Internet califica como P2P -peer to peer- en español algo así como de colega a colega. En el P2P, los que interactúan comparten un interés específico sobre algo, y no necesariamente involucra comercio.

Sin duda el modelo Napster es controvertido y conviene repasar las posiciones alrededor del debate.

Por un lado, está la posición de que Napster viola los derechos de autor y fomenta la piratería. La RIAA -gremio de las disqueras tradicionales- estima que Napster le ha costado a la industria cerca de 300 millones de dólares en pérdidas.

Por otro lado está la posición de que Napster promueve a grupos, cantantes y canciones; y que si gustan, se vaya a comprar el cd; es decir, a mayor exposure, mayores ventas.

En una investigación tipo sondeo, casi el 60 por ciento de los usuarios de Napster dijeron que estarían dispuestos a pagar 15 dólares mensuales. (38 millones de usuarios a 15 dólares mensuales, no está mal).

El hecho de que hayan firmado esta alianza tiene implicaciones para todos.

Las implicaciones para Napster son magníficas. Atravesando como muchas de las compañías de Internet por crisis de liquidez (burn rate- quema de efectivo), un aliado fuerte como BMG de entrada le da mayor viabilidad operativa.

Desde el punto de vista estratégico, la alianza pretende descifrar un modelo de negocios vía web que respete los derechos de autor y que al mismo tiempo sea accesible y conveniente al consumidor. Lo realmente importante es la validación absoluta del fenómeno de Napster.

Las implicaciones para BMG también son interesantes. Son los primeros en explorar un nuevo modelo de negocio, con este nivel de compromiso, y se alían con el "mismo demonio", como lo dirían sus enemigos. Esto les permite accesar de alguna forma a sus 38 millones de usuarios. Y esto es muy valioso.

Las implicaciones para la industria musical son telúricas. Hacer downloads de música vía web rompe y da al traste con el esquema del canal de distribución, así como la logística para transportar y comercializar música físicamente vía un cd o un casette. Todo mundo sabe que Internet genera conflictos en los canales de distribución, pero en esta industria, el canal lo es prácticamente todo.

Dentro de BMG ya empezaron los temblores. Días después de anunciarse la alianza, dos ejecutivos clave renunciaron.

Tanto el presidente del consejo de BMG Entertainment, Michael Dornemann y el CEO, Strauss Zelnick, ya veían sus funciones disminuirse al transferirse las actividades "directas al consumidor" a la división de e-commerce (que también maneja, CDnow.com, Barnesandnoble.com and BOL.com). Coincidencia o no, pero los dos renunciaron.

Las implicaciones para el mundo de los negocios son fascinantes y esta historia tiene todos los ingredientes para un business case de Harvard: un nuevo modelo, muchachos con poca experiencia, poco dinero (en su arranque), aventados, renegados, y que voltearon de cabeza a una industria completa y redefinieron la ecuación de valor y el diseño de negocio.

Y en palabras directas de su fundador Shawn Fanning: "si creen que Napster es maravilloso ahorita, espérense. Apenas estamos empezando".

La industria de la música tiene que cambiar porque no le queda otra. En este caso, las compañías del establishment tuvieron suerte porque tienen la oportunidad para reinventarse y ser parte de esta transformación. Hay otras empresas que sólo se dan cuenta del cambio hasta que son arrolladas.

¿Cuántas industrias más tendrán que redefinirse con la llegada de Internet?

¿Y la tuya? ¿Seguro?

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