"Mi amor", le dice el marido a su abnegada esposa, "te quiero llevar a Acapulco. Nos vamos en clase premier en Aereoméxico, llegamos al hotel Quinta Real, y ahí tengo una reservación para cenar en una mesa en la playa con una carpita blanca.

Pedimos tu vino Duetto, escuchamos un trío romántico y refrendamos nuestra promesa de amor y lealtad. ¿Cómo ves, princesa?".

La mujer guardó silencio y observó al marido. No podía creer lo que estaba escuchando. Después de unos segundos, tímidamente le dice ¿te puedo hacer una pregunta?

"Sí mi amor, lo que tu quieras", contestó el marido.

Y ella se anima "¿por qué no, en lugar de llevarme a Acapulco, simplemente me dejas de golpear y nunca más me mandas al hospital?"

Pobre mujer.

Aunque el ejemplo anterior es ficción pura, el interés de la analogía es ilustrar lo paradójico de las estrategias de lealtad de algunas compañías, antes de resolver el hecho de que sistemáticamente golpean a sus clientes.

Habrá quién diga que en su empresa no hay problemas serios de quejas, ¿Seguros? Claro que hay. Que no las conozcan es otra cosa.

Schlesinger & Heskett, de la Universidad de Harvard, estiman que por cada queja que le llega a la alta dirección, hay unos 500 clientes inconformes. O sea que si recibe 10 quejas, se está hablando de 5 mil clientes insatisfechos.

Y ahí no queda el asunto. Si se acepta la premisa de que cada cliente insatisfecho se lo cuenta en promedio a entre 5 y 10 personas, el número de afectados se eleva a 35 mil (suponiendo que sean 7).

En una junta de consejo de una compañía nacional, uno de los ejecutivos tomó la palabra y con mucha seguridad dijo: "estamos muy contentos porque hace dos meses que nuestro director general no recibe cartas quejándose del servicio".

Pero medir la satisfacción del cliente con un indicador del número de quejas que se dirigen al presidente de la compañía es francamente deficiente.

Todo el aparato burocrático de la empresa está en contra de que fluya ese tipo de información a los niveles altos. Uno tapa al otro, el otro tapa al que sigue y así, hasta que se desvanecen las quejas.

Por eso las empresas de vanguardia mantienen el centro de atención a clientes, también conocidos como Customer Care, reportándole directamente al presidente de la compañía. Claro que esto no basta. El presidente tiene que tener el marco mental apropiado para manejar las implicaciones de contar con esa información tan valiosa.

Buscar lealtad de clientes por el lado glamoroso de los puntos, las credenciales, los premios, es insuficiente si no se atiende la parte negativa que impacta al cliente.

Es más, en orden de urgencia, lo negativo es de mayor impacto que lo positivo.

Para generar lealtad primero se tiene que dar satisfacción al cliente. Y aún así no se genera lealtad. Por lo menos se le tiene que agregar un elemento más: la comunicación.

La comunicación es el ingrediente fundamental en la lealtad. Si no hay comunicación, las partes no se conocen y la relación no se desarrolla. Si no hay comunicación no hay manera de adaptarse a los cambios en el mercado, ni de alcanzar o desplazar a un competidor.

Todo comunica. Hasta cuando una de las partes decide no hacerlo, está de hecho comunicando algo.

La queja, que es la médula y la esencia de la experiencia del consumidor, se puede ver por lo menos bajo cuatro enfoques:

El cerrado.- En este escenario cuando llega una queja se dice "chin, aquí está éste poniendo gorro, ¿contéstale tú, no?" El marco mental es que los clientes son necios y sólo le hacen pasar a uno malos ratos. La frase es "no hay que creerles todo a los clientes".

El proactivo.- En este escenario se ve la queja como una oportunidad de prevenir problemas futuros. En base a la estadística, se rehacen los procesos alrededor de las quejas principales, para que no vuelvan a ocurrir. El marco mental es que a los clientes se les tienen que prevenir las molestias y trascender a la corrección. La frase es "para qué hacerles sentir a los clientes un problema que ya sabemos que existe".

El encantador.- En este escenario ya se corrigió la queja, se previno y ahora sigue deleitar y sorprender al cliente con algo que supere expectativas. No tienen que ser esquemas muy sofisticados. Por ejemplo, le entrega una cajita de chocolates o unas rosas puede ser el detalle diferenciador (varía según la industria). La frase aquí es "hay que ganar participación de corazón de los clientes" (heartshare).

El investigador.- La queja, la anticipación, el deleite de clientes y todas las requisiciones o comentarios que tengan prospectos, clientes y vendedores, se van a un archivo para crear inteligencia de mercado.

Esta cercanía al cliente se ve como una oportunidad de hacer investigación de mercados de manera permanente. Es un error que las áreas de inteligencia de mercados tengan uno o dos clientes internos. La inteligencia de mercados es para todos y todos deben alimentarla constantemente. Sólo estando cerca de los clientes se mantiene la perspectiva sobre los cambios del mercado.

Una queja es una bendición. Es un regalo que nos hace el cliente en función del interés que tiene en seguir siendo cliente. Las empresas quieren lealtad de clientes, pero se les olvida que la administración de la queja es el primer elemento de la lealtad.

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