El problema de delegar el servicio al cliente a un área específica dentro de la empresa, es que se le "avienta" la satisfacción del cliente a un solo departamento y consciente o inconscientemente, el resto de la organización se desafana de esta responsabilidad.

Una sonrisa y una buena actitud del personal de contacto (el que se encuentra en la zona de interacción con el cliente) no es suficiente. El proceso, los acuerdos de interfase entre departamentos, e incluso el diseño organizacional, tiene más impacto sobre el servicio que una amable sonrisa.

Ingenieros industriales, mecánicos y de sistemas llevan décadas estudiando y mejorando procesos de manufactura donde se gestan conceptos como tiempos y movimientos, inventarios just-in-time, controles estadísticos de procesos y productividad. Pero esta misma obsesión rara vez se aplica en el área de servicios.

La calidez del mexicano y su predisposición hacia el servicio infelizmente se desligan por completo de la fase de procesos y que son los que finalmente aseguran la ejecución y la entrega del servicio.

El servicio no es responsabilidad exclusiva de la gente de contacto. Es más, el buen servicio es 80 por ciento procesos y 20 por ciento actitud.

Cuando hay problemas de servicio las probabilidades de que sea culpa de la alta dirección es 80 por ciento, y del empleado es 20 por ciento.

Carl Sewer, famoso gurú norteamericano en el área de servicio, claramente refuerza lo anterior al sugerir que se eliminen los departamentos de inspectores-supervisores y el de relaciones con clientes, ya que la calidad en el servicio es un enfoque global y una dirección estratégica. Aunque la postura de eliminar departamentos no debe tomarse literal, conviene absorber el espíritu de la idea.

Sewer cita el ejemplo de General Motors que año con año realiza un estudio de satisfacción de clientes y a pesar de que mostraba 90 por ciento de satisfacción, querían levantarlo a 100 por ciento.

Pensaron que poniendo más inspectores de calidad iba a subir el índice, pero el efecto fue totalmente contrario: entre más inspectores más bajo el índice de satisfacción. Los empleados inspeccionados simplemente se desafanaron de la responsabilidad y General Motors dio reversa a esta política.

Es un placer

Para sentir el enfoque a servicio el ejemplo favorito sigue siendo el Ritz Carlton Cancún. Más de once premios y honores internacionales lo confirman, entre los que se distinguen: Best Hotel in Latin America '98, Travel & Leisure Magazine y Condé Nast Traveler Magazine; Best Hotel in Mexico '98, Gourmet Magazine; y Gold Key Award, Meetings and Conventions Magazine.

Toda interacción con el cliente se basa en la frase estratégica: "es un placer". Los huéspedes la escuchan de manera idéntica: del maletero, la recamarera, el mesero, la recepcionista, el chef, el capitán, el intendente y la operadora. Esta frase que simboliza el enfoque y el perfil competitivo, también se puede apreciar en toda papelería y material escrito.

El empleado tiene, por sistema, el empowerement en la interfase con el cliente. La gente de contacto se apropia de la queja o sugerencia de un huésped (si se llega a dar) y esto previene que el cliente ande buscando al "de arriba" para que le solucionen su problema.

El buen servicio no es la ausencia de problemas. Es una experiencia compuesta por detalles. Siguiendo con el ejemplo del hotel, al llegar un cliente por primera vez, el bell boy se fija en la etiqueta de la maleta para "soplarle" a la recepcionista para que se dirija al huésped por su nombre.

Acto seguido, una vez registrado el turista y tras escuchar el mantra "es un placer", la recepcionista le llama a otro colega para que cuando el huésped descienda del elevador en su piso, le dé nuevamente la bienvenida llamándolo otra vez por su nombre, además de entregarle una carta personalizada con avisos generales.

La intriga de la excelencia, la capacitación y la consistencia en el servicio de plano nos lleva a interrogar a un mesero. ¿Por qué todos contestan igual? ¿Por qué todos son tan buenas gentes? ¿Por qué siempre es un placer para ustedes? ¿Cómo le hacen?

El mesero, aunque inicialmente se desconcierta, saca de la bolsa del pantalón un pequeño documento donde vienen más de 20 Mandamientos del Ritz Carlton, y se sabe todos de memoria.

Por otro lado se afirma que el empowerement en el Ritz Carlton se apoya en una política donde cualquier empleado tiene la facultad de gastar hasta 2 mil dólares, en el acto, si esto soluciona un problema del huésped.

Los procesos en el Ritz Carlton son tan eficientes que ni se sienten. Lo que se nota es el grado de alineamiento del personal hacia la estrategia central de servicio.

En general, las reglas de la excelencia en el servicio para cualquier empresa se pueden resumir en siete:

1.- Que sea la estrategia central, no una entre varias.

2.- Que esté soportada y documentada con los procesos alineados al cliente, además de métricas y estándares.

3.- Que la alta dirección y personalmente el director general la promueva, a todas horas.

4.- Congruencia en la selección y capacitación de personal.

5.- Empowerement se otorgue por sistema y por diseño.

6.- Que se mida y se monitoree.

Como el servicio es una experiencia que se vive, mejor váyanse de viaje de estudios y benchmarking al Ritz Carlton Cancún. El aprendizaje "será un placer".

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