Los límites y las posibilidades están en la mente. Nuestras suposiciones básicas y premisas, conscientes o inconscientes, establecen la plataforma de la cual emanan nuestras iniciativas y respuestas frente al ambiente.

Todo comienza con una idea y todo nace en la mente. Una idea puede cambiar a una persona, a un negocio, a un país o al mundo entero.

Preguntas que lo camiaron todo

En una reunión de altos ejecutivos, Roberto Goizueta, en ese tiempo líder de Coca-Cola, sacudió al marco mental predominante en la compañía.

Cuando recién tomó las riendas, su rival Pepsi había acumulado una buena racha de crecimiento. Incluso el presidente de Pepsi, Roger Enrico, sacó un libro detallando la estrategia de cómo le ganó participación a la Coca y le llamó The Other Guy Blinked (el otro tipo parpadeó).

En ese tiempo el marco mental predominante en Coca-Cola era que estaban en un mercado maduro. La acción en la industria se enfocaba en pelear por fracciones de puntos porcentuales de participación de mercado y la estrategia giraba alrededor del esquema tradicional de incrementar productividad recortando gastos donde se pudiera.

Hasta que Goizueta hizo la pregunta.

¿Cuál es el consumo diario per cápita mundial de líquidos en el mundo? La respuesta: 64 onzas. ¿Y cuál es el consumo per cápita de Coca-Cola? La respuesta: 2 onzas.

¿Cuál mercado ma

Con base en estos números se abocaron a calcular la participación del estómago, como lo acuñó Goizueta, y el número resultó cercano al 0 por ciento (la división de las 2 onzas de Coca entre las 64 onzas de líquidos)

El enemigo de Coca-Cola no era Pepsi. El verdadero enemigo era el café, el té, la leche y principalmente el agua.

El marco mental se redefinió por completo.

Un par de preguntas cambiaron la psicología del ambiente y el enfoque estratégico. La percepción ya no era la de un gigante frente a un mercado saturado y maduro, sino la de un enanito ante un mercado prácticamente ilimitado. A trabajar señores.

Esto dio inicio a la nueva estrategia de distribución y a la innovación en el manejo de canales de venta. Goizueta y Sergio Zyman, el líder de marketing de la época, decían que su sueño era que al abrir la llave del lavabo saliera Coca-Cola en vez de agua.

El enfoque a la reducción sistemática de gastos y mejora de eficiencia es sólo parte de una administración. La sobrevivencia y la productividad son importantes pero no representan al rumbo estratégico.

Aparte de la eficiencia en términos de insumo-producto, conviene cuestionarse los paradigmas del crecimiento. ¿Por qué crecer sólo de manera incrementalista?

¿Por qué no un crecimiento radical y completamente diferente? Esta posibilidad depende directamente del concepto que alimentemos a las personas para cambiar el marco mental dominante en la compañía y que se asuman nuevos retos.

El enfoque a la eficiencia tiene que complementarse con una decidida estrategia de crecimiento y con la innovación discontinua que provoque un cambio radical de enfoque.

Collins y Porras, catedráticos de Stanford, manejan un concepto a la que le llaman BHAG (Big Hairy Audacious Goal) y tal como lo indica su nombre, son metas grandotas, peludas -por lo salvaje- y audaces, que retan a la organización a pensar de manera radical y creativa.

Siguiendo con esta idea, por ejemplo en el negocio de las telecomunicaciones no es conveniente centrarse sólo en larga distancia donde los márgenes se reducen cada vez más. Haciendo la analogía con Coca-Cola, hay que encontrar al café, té, leche y agua de las telecomunicaciones.

Otro ejeplo es la tienda tradicional de cortinas. No puede enfrascarse en vender cortinas porque en ciertos segmentos y para ciertas habitaciones ya no se usan. La pregunta es cómo le hacemos para tapar más ventanas y qué porcentaje de participación tenemos.

Según Ram Charan y Noel M. Tichy hay cinco puntos a considerar para encontrar oportunidades de crecimiento:

1.- No hay negocio maduro. Saquen de su mente las ideas de que el negocio es maduro. Cualquier compañía de cualquier industria puede crecer si sus líderes aprenden a ver más allá que las definiciones tradicionales de industria y mercados.

2.- No todo el crecimiento es bueno.- El incrementalismo y crecer por crecer puede ser desastroso. El crecimiento tiene que ser rentable y no debe de afectar la habilidad de generar ventajas competitivas en el futuro.

3.- Crecer es una mentalidad que se genera en el nivel más alto de la organización. Esta dirección empieza con un chispazo de perspectiva y agarra fuerza cuando todo mundo compra el concepto.

4.- Crecer requiere de balance.- La unidimensionalidad no existe. Se debe atender integralmente a los aspectos básicos: costos, calidad, productividad, aprovechamiento de activos, financiamiento, lealtad de clientes, etcétera.

5.- Crecer es menos riesgoso que no crecer.- Una estrategia basada en las necesidades del cliente y que evolucione con ellos es menos riesgosa que mantenerse eternamente productivos sin crecimiento.

Hoy en día es más relevante encontrar las oportunidades que solamente enfrascarse en la reducción obsesiva de costos y gastos.

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