En la gestión de empresas existen dos retos fundamentales: 1) no ser desplazado por la competencia (acción defensiva) y 2) crear auténticas ventajas competitivas (acción ofensiva). En ambos casos la variable más relevante es el tiempo.
Es un tanto frustrante pasar por un proceso largo y trabajoso con el objeto de transformar a una organización, para simplemente igualar a la competencia. El consumidor ya espera la calidad, un buen precio, y buen servicio.

Hasta Michael Porter ha sido sacudido con la dinámica de los tiempos. Su modelo de ventajas competitivas establece tres opciones para competir: precio bajo, diferenciación y enfoque a un segmento específico. Pero hoy en día los competidores ofrecen las tres cosas simultáneamente.

La variable central en las ventajas competitivas es el tiempo. ¿Cuánto tiempo tardaremos en alcanzar a la competencia? ¿Cuánto tiempo tenemos para explotar la ventaja antes de que nos alcance la competencia? ¿Cuánto tiempo dura el ciclo de utilidades altas en nuestra industria?

Desglocemos algunas formas de ventaja en relación al tiempo. La ventaja del precio.- Esta es la más fácil de copiar y suele durar poco. La competencia baja el precio y nosotros, al minuto, podemos bajar precios también. Y viceversa. Lo que a veces se les olvida a las empresas es que competir por precio es más bien competir por costos. Para ser líder en precios primero hay que ser líder en costos.

La ventaja del producto/tecnología.- Hay muchas formas o grados de copia. Por ejemplo en el caso de las cámaras digitales, todos los fabricantes tradicionales como Sony, Canon, Olympia y HP ya las fabrican y la ventaja se esfumó. La carrera se definió más por no quedarse atrás, que por la ventaja de ser el único en ofrecerla. Cada vez es más difícil encontrar casos como Polaroid, que con su patente de revelado instantáneo, capturó el 100 por ciento del mercado en una nueva categoría hasta que se le acabó la patente. Ni en los tribunales Macintosh pudo proteger su innovación de user-friendly contra Windows.

La ventaja del concepto o la marca.- Nextel una de las compañías de telefonía inalámbrica de mayor crecimiento en el mundo, finca todo su negocio sobre el concepto de la comunicación entre grupos de trabajo. Por otro lado la "mística" y la reputación de las marcas tipo McDonalds, Herradura, Corona, Coca-Cola, Mitsubishi, Palacio de Hierro, Harley Davidson, SAP es sumamente difícil de duplicar. La vigencia de la ventaja depende de cómo se administra la consistencia y la renovación de la marca.

La ventaja de la velocidad.- Este es el juego de Intel, y que hasta ahora nadie le puede ganar. Desde antes de su chip 286 se había acostumbrado a ganarle la carrera a la competencia, sobre todo al aguerrido AMD basado en la ciudad de Austin. Ya cuando estaban a punto de alcanzarlo, Intel anunciaba al 386. Igual con el 486, luego el Pentium, el Pentium Pro, el Pentium II. La ventaja de Intel durará mientras siga compitiendo contra él mismo.

La ventaja de los procesos.- Los problemas en las empresas son más culpa del proceso que de la gente. Las bestias operativas, aquellas que aplastan a su competencia con una ejecución impecable, crean sus ventajas alrededor de los procesos. Wal-Mart y Federal Express fueron de los pioneros en sobresalir. Los procesos pueden apoyar o estrangular el ángulo competitivo de las empresas.

La ventaja de la Cultura Organizacional.- Lo que un equipo de trabajo sabe hacer, todo lo que ha aprendido, el conocimiento de lo que ha funcionado y de lo que no ha funcionado, vale dinero. La competencia en realidad son grupos de personas compitiendo contra otros grupos de personas. Una cultura competitiva que se forma en los valores, normas, hábitos y costumbres, así como el tipo de historias que circulan dentro de la compañía, es la ventaja competitiva más difícil de copiar. Una sana cultura organizacional es la que fomenta la excelencia, por ejemplo en el servicio, en la innovación o en cualquier otra ventaja relevante.

La ventaja de la relación con clientes.- la tendencia es que la generación de utilidades se vaya cada vez más hacia el miembro del canal que controla la relación final con el cliente. Wal-Mart, Soriana, Nike, Aereoméxico, y Amazon dominan y determinan el destino de la cadena de valor porque tienen la mejor información del consumidor.

Para redondear el concepto citamos a Jeffrey Williams que clasifica a las industrias en tres ciclos:

Ciclo Rápido.- Ventajas temporales, hiperdinamismo, destrucción creativa, barreras de entrada inestables, entrada y salida de muchos competidores.

Ciclo Promedio.- Oligopolista, barreras de escala, segmentos de mercado definidos por diferenciación y costo.

Ciclo Lento.- Muchos competidores, poca rivalidad, barreras no relacionadas a la escala, segmentos definidos por especialización y trabajos flexibles.

La regla final parece ser: hay que crear ventajas competitivas y dar golpes de marketing sólo cuando le tome a la competencia por lo menos seis meses en alcanzar.

Te invitamos a participar opinando en la sección de Comentarios (0)

Mostrar/Ocultar comentarios

Nombre

Título

Comentario

ventana chica | ventana grande

Suscribete por e-mail (Solo usuarios registrados)

Enviar Comentario Vista preliminar