La estrategia está de regreso. Tras años de hablar de productividad (hacer más con menos), de reingeniería (evaluar y minimizar procesos), y de "benchmarking" (copiar al mejor); se empiezan a ver esfuerzos claros en la gestión de la planeación estratégica.

De poco sirve ir bien y rápido si no se va a ningún lado. El cómo es importante; pero el qué es determinante. Una empresa mediocre con buen enfoque estratégico, puede llegar más lejos que una empresa eficiente sin dirección.

Entre las diversas corrientes de estrategia, tenemos autores como: Porter, académico de Harvard y considerado el padre de la estrategia, que habla de ventajas competitivas sostenibles; D'aveni, el innovador catedrático de la escuela Dartmouth de negocios y de la nueva maestría Duxx (de Poncho Romo) en Monterrey, habla de ventajas erosionadas y de la destrucción misma de las ventajas para crear otras; Prahalad habla de crear el futuro y de la core competence; Hamel aboga por la "democratización" del proceso estratégico; mientras que Ries & Trout afirman que la estrategia nace de la táctica; ya que del frente de batalla (en el mercado) es donde se detectan las oportunidades estratégicas.

¿A quién le hacemos caso?

Independientemente de la teoría, convendría centrar el tema en los elementos y los componentes que se encuentran usualmente en las diversas corrientes de estrategia.

Existen, por lo menos, cuatro elementos o componentes clave: Oportunidad, Diferenciación, Diseño y Posicionamiento. No se puede hablar de estrategia de negocio, sin hablar de Oportunidad. La oportunidad se define en base al contexto competitivo y la posibilidad de satisfacer una demanda insatisfecha. La ventana de oportunidad puede existir en la actualidad, o quizás se pueda presentar como una posibilidad futura a desarrollarse desde hoy.

El segundo componente es la Diferenciación; que consiste en definir con precisión lo que nos va a hacer diferentes como compañía. Qué justificación le vamos a dar al cliente para que nos prefiera sobre la competencia, y cuál va a ser esa cualidad distintiva que nos haga sobresalir en el mercado.

Tiene que haber, un filo, un "edge", un perfil competitivo específico. Si se habla de peluquerías, se puede diferenciar, por ejemplo, como una peluquería especializada en niños. Si se habla de tacos, puede que sean preparados en leña de mezquite para darles otro sabor. En el caso de hoteles, se podría pensar en una compañía que te permita estar las 24 horas, de tal forma que si se llega al hotel a las 18:00 horas, la salida o el "check-out" sería a las 18:00 horas del día siguiente. El asunto no es sólo ser mejor, sino diferente.

Una vez definida la diferenciación, entra a la etapa de Diseño. Esto es mucho más que el diseño del logotipo, la marca o los colores institucionales. El diseño al que nos referimos incluye logística, infraestructura, actividades, procesos internos, interacciones departamentales, alineamiento operacional, etc.

Por ejemplo, no es lo mismo un restaurant de comida italiana, que una pizzería a domicilio. Una pizzería a domicilio requiere diseñarse sobre la idea central de conveniencia y rapidez.

Su diseño incluye: cocinetas rápidas, sucursales bien ubicadas, motocicletas veloces, choferes ágiles, varias líneas telefónicas, un buen mapa de la región, una buena base de datos que almacene información de clientes ("¿me da su número telefónico?"), ingredientes preparados con anticipación, etc.

En el caso de los procesos internos, éstos tienen que estar contabilizados hasta en segundos; la dinámica interna predominante es rapidez y entrega puntual.

El cuarto componente de estrategia es Posicionamiento. Si se cumplen los pasos anteriores de oportunidad, diferenciación y diseño, pero no se da el posicionamiento adecuado, sería como tener una joya de valor enterrada en el jardín.

Paradójicamente, para posicionar una empresa o un producto en el mercado, se tiene que empezar por posicionarla internamente.

No es inusual en la empresa que el desarrollo de estrategia y su implantación, se ignoren o se conozcan parcialmente. La alta dirección puede estar al tanto de ella, en el mejor de los casos, pero no es suficiente. Se tiene que vivir dentro de la compañía.

Como ejemplo tenemos el hotel Ritz-Carlton de Cancún. Tiene premios internacionales de servicio, ha sido catalogado en varias ocasiones como el mejor hotel de Latinoamérica, y la revista Condé Nast Traveler lo ubica como uno de los mejores del mundo en 1996.

La estrategia de excelencia en el servicio se respira en el ambiente Ritz-Carlton. Su personal ya compró la estrategia y la vive día a día. La estructura organizacional y la capacitación permanente están diseñadas en torno al cliente. Todos los empleados, sin importar el nivel, tienen autorización de gastar hasta 2 mil dólares para resolver cualquier problema del huésped.

Ante cualquier petición, todo el personal contesta igual: "es un placer, señor". Este trato de rey y tanta amabilidad hasta extraña un poco al principio; pero la clientela se acostumbra rápido.

El asunto es que hospedarse en el Ritz-Carlton no es gratis. También se consume y se bebe como rey. No es inusual que el turista prolongue sus estancias, y que regrese cada vez que pueda tomarse unas vacaciones, a gastar más.

El buen servicio del hotel no tiene que anunciarse en medios publicitarios. El buen servicio es discreto pero popular. La publicidad de boca en boca sigue siendo la más efectiva.

Después de posicionar internamente la visión estratégica y la herramienta ancla para competir, la segunda parte del posicionamiento son las relaciones públicas y la publicidad. Estas incluyen: relaciones con medios, eventos, anuncios, excelencia en los "momentos de verdad", correo directo, etc.

Como resumen, en la administración de negocios es necesario ser productivo, cuidar gastos, enfrentar reestructuraciones, hacer reingeniería, y practicar "benchmarking"; pero no es suficiente.

También nos tenemos que cerciorar que el proceso estratégico incluya los elementos de: detección de oportunidades, aunque a veces sea tropezándose con ellas; identificación y explotación de una diferencia clave; diseño de la empresa y sus procesos en función de esa diferencia; y finalmente, un posicionamiento interno y externo.

Ojalá fuera tan fácil.

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