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Hay una resignada aceptación de que la primera obligación de una persona es preservarse, sobre todas las cosas y sobre todas las personas. Ponerse uno como primero, paradójicamente luce humanamente justificado al mismo tiempo que puede lucir “inhumano”. Y también se dan los actos de amor y de sacrificio por otros pero esto no ocurre en las empresas; y cuando las cosas se aprietan, aprietas para atrás y hacia donde sea.
Al ponerse en riesgo la subsistencia de la empresa haces de todo e inmediatamente aplicas la primera receta: eliminas o reduces costos y gastos; la segunda receta es incrementar ventas a base de presión a la fuerza de ventas, chicotearlos dice un empresario; y la tercera es impactar al modelo de negocio creativamente para fomentar ventas por diseño, más que por empuje (el esquema de pull vs push).
Y William Clay Ford Jr. lleva aplicando lo primera, reducir costos y gastos, casi desde que llegó a la dirección de Ford Motor Company en el 2001. Naturalmente que ha hecho muchas otras cosas más, pero en sólo 4 años, lleva dos grandes campañas de reducción de denominador (en oposición al numerador) bajo lo que podría llamarse gestión por “entre menos burros más olotes”. No es el único que sufre en la industria automotriz, General Motors, por ejemplo, revisa actualmente un plan de reducción de costos que se proponía pagar un 20% menos cada año a proveedores y durante los siguientes tres.
Recuerdo vagamente hace algunos años cuando William Clay se disputaba la dirección de Ford con su primo. Era una batalla casi monárquica ya que los dos tienen sangre Ford, los dos eran preparados, ambiciosos, listos. Las apuestas en Wall Street y en la industria se movían de un lado al otro. En un cierre digno de caballos de carrera, William Clay desplazó a su pariente; en la noticia se anexaba una foto de él sonriendo hacia el futuro.
Hacia un futuro nada sencillo. Las ventas de Ford van a la baja, así como su participación de mercado, y declaró pérdidas por mil millones de dólares en su división de Norteamérica (segundo cuatrimestre 2005). Recién anunció planes para reducir a la mitad su número de proveedores de auto-partes; así como una reducción de su planta de trabajadores de cuello blanco que eliminará unas 2,700 posiciones, cerca del 8%, además de que canceló los preciados bonos de fin de año a sus ejecutivos.
Tony Brown, el comprador senior dice “tenemos un problema en términos de modelo de negocio en esta industria. No está trabajando efectivamente para nuestros proveedores ni para nosotros”.
Cuando las empresas no saben qué más hacer, cuando la imaginación parece haberse agotado y las opciones acabado, el mirar hacia dentro de la organización provee una sensación ilusoria de control sobre la situación, y a bajar gastos se ha dicho.
Aprietas y aprietas, hasta que las cosas dan de sí. Aprietas como si le quisieras sacar agua a una piedra. Y tras una sensación de alivio temporal, cuando la enfermedad (ya sea: baja demanda, competencia fiera, modelo de negocio obsoleto) vuelva a producir síntomas, la receta se vuelve a aplicar: a bajar más a gastos y costos.
Y llega que en lugar de grasa cortas músculo, en lugar de fomentar la innovación en la organización, la aferras a lo que siempre “ha funcionado”, en lugar de moverla la conviertes en tiesa, temerosa e inflexible.
Y la inflexibilidad es una manifestación de vejez. Cuando la organización se asume en la vejez, en el miedo paralizante, en el atrincheramiento, en la gloria del pasado, en la cuadratura de pensamiento; pierde gracia y eficacia.
Y a muchos nos ha tocado ver y vivir el desgaste que le provoca a una organización las campañas “hacia adentro”: reglamentos, cambios de ubicación de escritorios, control en los descansos, recortes y demás. Y está bien que son necesarias pero cuando se convierten en el principal eje de interacción son des-energizantes.
Cuando la gestión se centra mayoritariamente en asuntos internos mientras que el mercado les pasa de largo, la competencia los sorprende sistemáticamente, el cambio de ambiente los deja anacrónicos, se quedan perdidos sin saber qué hacer. Y ante el no-remedio, se hace más de lo mismo y con más intensidad, hasta caer en una espiral centrípeta que acaba por colapsarse.
Bueno, ya le tupí duro, y quizá de más, a los recortes. Está claro que de no ejercerse medidas de reducción como las señaladas, las empresas pueden morir en el intento de la reinvención. Primero es lo primero, sí, pero luego sigue lo segundo. No puedes continuamente enfocarte y obsesionarte en las reducciones, también están la parte del ingreso, de la demanda, del diseño, las tendencias y el marketing.
¿Cómo balancear este proceso?
Una idea es lo que llamo la Teoría del Dedo Gordo del Pie, que consiste en hacer una analogía coloquial de dónde estás parado en la inversión de recursos: en el presente (eficiencia) versus la inversión de futuro (apuesta de modelo de negocio).
Sin dejar de tener los dos pies en el presente --cuidando el negocio, atendiendo a la operación-- consistentemente tocas opciones futuras de apuestas de innovación con el dedo gordo de un pie. No con todo un pie porque implicaría que estás dejando únicamente un pie en el presente (50%) y la apuesta es quizá prematura y muy grande.
Si lo haces con el dedo gordo del pie, tocas de manera exploratoria y de prueba, y analógicamente apuestas un 10%-15% de los recursos.
Y pueden decirme, pero hay ocasiones que si no apuestas en grande pierdes ante la competencia, y esto es correcto; pero la apuesta en grande --todo el pie e incluso los dos-- la haces cuando la prueba del dedo gordo te confirme que por ahí es el camino.
Y en el otro extremo, si te enfocas sólo al presente, puedes perder la habilidad de sincronización con el mercado y acabarás por sólo pudiendo impactar el lado de los gastos.
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