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SILKEBORG, Dinamarca.- Los que nos dedicamos a la cátedra siempre andamos en busca de casos prácticos y de héroes que justifiquen nuestras enseñanzas, refuercen conceptos y validen teorías. Los norteamericanos de eso tienen de sobra, mientras que muchos mexicanos estamos obsesionados -me incluyo- con el mito de Slim. Y hoy, viene al caso recordar a un escandinavo que se hizo famoso -prácticamente una celebridad- por su transformación en la línea aérea SAS (Scandinavian Airlines): Jan Carlzon; pero que su huella en SAS parece desvanecida.
De negocios ando, y hace unos días con entusiasmo me subí a un avión de SAS listo para vivir la experiencia y la mística Carlzon. Llevo casi dos décadas de utilizarlos como referencia en temas de servicio y cambio organizacional, pero nunca me había subido a un vuelo de SAS, y pensaba: les voy a poder compartir esta experiencia a mis alumnos MBAs, en lugar de tomar conceptos de libros y revistas y hacerles un refrito.
Pero oh, sorpresa.
No pasó nada diferente. Salvo las sobrecargos grandotas y rubias con brillantes ojos azules, bien pudiera haberse tratado de un vuelo en Aeroméxico, American Airlines o Mexicana -que no son malos pero nada especial; Ikke noget specielt, como dicen los daneses.
Pasaron cosas normales: un leve retraso en la salida; no llegó mi maleta; filas de minutos sin explicación; comida y bebidas típicas de avión; la temperatura de la cabina pasó de caliente a fría, y viceversa, en dos ocasiones en menos de una hora; asientos apretados.
El vuelo estuvo simplemente bien y si no se hubiese tratado de SAS ni estaría escribiendo de esto; pero los conceptos que hicieron famoso al carismático Carlzon, como la Pirámide Invertida, Momentos de Verdad, Empowerement, la Pasión por el servicio, la innovación permanente, ni se sintieron.
Los repaso brevemente -que quizá ya no suenan tan novedosos, pero que siguen siendo validos:
1.- Pirámide Invertida.- El organigrama tradicional -con el jefe arriba y los subordinados abajo- está, por diseño, en contra del cliente. Conviene invertirlo para visualizar al Director General como alguien que soporta y apoya al resto de la organización; adicionalmente es al cliente al que se pone en la parte más alta del organigrama, simbolizando la jerarquía del cliente.
2.- Momentos de Verdad.- Toda la empresa, sus interacciones, sus recursos, su desgaste, son finalmente experimentados por el cliente en tan sólo pequeños contactos, que normalmente son breves pero que marcan definitivamente la impresión que se forma de la compañía o producto. Por ejemplo, en un banco los momentos de verdad típicos serían: se abre una cuenta, se deposita, se retira, se solicita información, se buscan aclaraciones. La idea es entonces que la empresa se organice y se diseñe a partir de estos momentos de verdad como el génesis de la arquitectura organizacional -de afuera para dentro-, en lugar de que sean una consecuencia accidental de un diseño organizacional concebido de adentro para afuera.
3.- Empowerement.- Se le proporciona autoridad y capacidad de decisión al nivel de la organización que tiene contacto con el cliente, para que pueda autorizar, actuar, responder a necesidades y demandas del cliente; acabar con el "necesito pedir autorización allá arriba".
4.- Pasión.- Carlzon era un vendedor natural, y se dedicó de lleno a vender su filosofía a través de la empresa. Ayudó a enfocarla, a darle un sentido, levantó la autoestima y definió perfectamente el enemigo a vencer: la bancarrota. Esto "destapó" la creatividad.
Algunas de sus frases más recordadas:
Sobre Responsabilidad: un individuo sin información no puede tomar la responsabilidad. Un individuo con información no puede evitar tomar responsabilidad.
Sobre Problemas: los problemas se solucionan al momento y en su localización, como van apareciendo. Ningún empleado de la línea de contacto con clientes tiene que esperar al permiso de su supervisor.
Sobre Metas: Antes de que se llegue a un objetivo, se tiene que estar preparado con el objetivo nuevo y debe de empezarse a comunicar a la organización; y esto es más importante que el objetivo mismo.
Carlzon le dio la vuelta al mundo predicando su filosofía -incluyendo México-, el Harvard Business Review lo sacó varias veces, escribió dos libros que se tradujeron a varios idiomas y fue uno de los conferencistas más solicitados en los 80.
A pesar de que lo acabaron despidiendo, -por cometer el error mas clásico de la era: la diversificación- me imaginaba que algo de su filosofía y cultura, así como su mística, tendrían que haberse preservado en SAS. Algo tenía que haber quedado.
Pero en los momentos de verdad -conforme se definieron arriba- yo no sentí nada. Quizá estuve sesgado en mi juicio por mi expectativa tan alta, o por mi admiración a Carlzon. El caso es que en la implementación es donde finalmente radica la ventaja competitiva.
Una buena estrategia usualmente se lee a simple vista y para todo mundo es obvia -para los de adentro y los de afuera- pero, aunque Michael Hammer y otros la traten como una nueva práctica de management, es en la implementación y construcción de la ventaja día a día, donde se consigue.
Aparte del tema de la implementación, el caso Carlzon/SAS refuerza la noción de la vigencia del liderazgo (ver artículo previo: Líder Vigente), donde un líder puede ser capaz de realizar una transición espectacular y salvar una compañía, pero no de sostener y operarla (otro artículo previo: Líder o Administrador).
Como si lo que se requiere para salvar una compañía: arrojo, creatividad, irreverencia, eficacia, carisma, fuera diferente a lo que se requiere para operarla: cautela, consistencia, respeto a valores tradicionales, eficiencia, rutinas y estándares, estructura.
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